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人力资源 > 培训发展

《六道“能会”——微课设计与开发工作坊》

随着市场变化迅速与竞争加剧，知识更新日新月异。一方面职场人士对知识的需求日益增加，另一方面由于工作和生活的节奏越来越开，传统培训已经无法满足人们的学习需求，再这样的背景下，微课应运而生。微课内容精炼，学习方便，又能针对特定的应用场景，正越来越成为传统学习外的一种重要补充。

刘畅 | 武汉市

行政采购 > 采购策略

采购战略规划与供应商管理

采购战略是企业管理采购的重要指导性纲要，是供应商管理工作的前置步骤。它源自于企业的发展战略，服务于企业的业务战略，通过对采购开支、业务需求和供应市场进行深入分析，定义采购的策略，供应商选择策略以及采购降本等关键绩效指标。 供应商管理是采购活动重要一环，它包括采购活动的5大阶段：寻找和开发供应商，供应商评价选择，供应商绩效管理，供应商发展和改善，供应商退出，并为供应商的选择，绩效评价和发展提升，以及淘汰提供明确标准。 一些企业在采购工作中常遇到的问题，如采购成本高，供应商交货经常延迟，供应商交货质量经常出问题，很可能与采购战略不合理、不到位，或者供应商管理流程的缺位或者不完善有直接关系。 本课程立足于向听众讲授采购战略规划的方法，采购战略的内容及供应商管理的五大阶段的主要流程，以及各行业的最佳实践经验。课程以老师授课、案例分析、学员练习、老师点评等互动的形式进行，使学员更好地掌握采购战略制订，供应商管理流程建立和执行等关键的知识点，并懂得在实际中运用，更好地完成采购工作。

周劲雄 | 上海市

领导力发展 > 管理方法

向上管理情景沙盘

以“建构主义”作为指导思想，将向上管理的典型问题还原为一个个真实的管理场景，运用教练式引导技术，提取学员的智慧，形成管理的共识。 -管理情境设计：每一个洞就是一个“主问题”，每个洞设置三杆，每杆就是一个“子问题”，每个子问题均设置五个答案备选。整个课程就是由一个一个具体问题所构成的情境组成；十八个洞（情境）涵盖向下管理的典型问题，组成全景案例。 -训练模式设计：教练技术作为一种先进的管理工具，诞生于上个世纪七十年代，创始人提摩西·加尔韦，既是哈佛大学的管理教授，又是一名出色的网球教练。他认为，如果教练能帮助选手消除内心的障碍，他的学习和表现将释放出惊人的潜能，创造出前所未有的奇迹。专注于引导，而不是灌输；专注于“行”，而不是“知”；专注于自我觉察，自我承诺，而不是简单要求，强势推动，既是教练技术的核心理念，也是管理情景沙盘的底层技术。

赵伟功 | 武汉市

领导力发展 > 角色转型

卓越管理五项修炼

伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是最大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。 《卓越管理五项修炼》课程，参考管理大师彼得 德鲁克《卓有成效的管理者》和美国兰德公司Charles H. Kepner和Benjamin B.Tregoe 博士《经理人KT理性思考法》，糅合了绩效改进之父Thomas F.Gilbert博士、哈佛大学教授John P.Kotter博士《权力基础与影响力》、学习型组织建设之父彼得.圣吉《第五项修炼》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。

赵伟功 | 武汉市

通用能力 > 问题解决

统筹与主动化管理技巧

面对急速变化世界和日益复杂的商业环境，我们必须以更少的精力做更多的事情，更好、更快地采取有效的行动，第一时间把事情做对。 但是，富有成效的管理变化或者变革，并不是一件容易的工作。这意味着管理新的和不确定的情境，要在不完全信息和未知原因的情况下处理问题、预测将出现的问题、作出艰难的选择，并为可能出现的机会做好充分准备。 不幸的是，我们擅长是对问题和困惑马上反应，而不是积极主动地防患于未然，在问题出现之前就有行动。我们大多数人习惯于用试错法来处理问题。试错法和应急习惯，带有浓厚的个人色彩，在团队工作的条件下往往很麻烦。当我们每个人都用自己的办法处理问题时，个人的效率可能会提高，但是，与同事、客户和供应商的沟通成本无疑会增加，甚至引发冲突，从而造成团队效率的降低。 《主动化管理技巧》，源于最负盛名的KT问题分析与决策模型，它给你确立理性思考的框架，提升你积极主动的工作能力，打开你系统思考的大门。它将告诉你，如何三思而后行，知识（经验）如何蒙蔽了你的洞察，选择的关键并不是更多的备选方案，计划的核心如何涵盖变化。

赵伟功 | 武汉市

通用能力 > 问题解决

化繁就简—KT问题分析四大工具

工作需要动脑子吗？又要，又不要。而且大多数时候是不用动脑子。为什么？因为每天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。但当我们真的需要动脑子、有意识地解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了……因为这不是我们习惯面对的事情；因为我们很少被训练过怎么分析和思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和商量问题的时候，会更加盲目而且情况更令人沮丧。这时才发现过去经历的“解决问题”的训练其实主要是专业能力的训练、专业经验的培养，却很少思维能力的训练。而《化繁就简—KT问题分析四大工具》课程，就是这样一个流程、一种模型、一套工具。使用该工具就可以让大家运用共同的思维语言快速有效地分析问题、讨论问题、解决问题，制定系统的行动计划并不断改进，从而通过持续改善行动实现个人和组织利益最大化。.问题分析示意《化繁就简—KT问题分析四大工具》，源于美国兰德公司凯普钠博士（Charles H.Kepner）和崔果博士（Benjanmin B.Tregoe）的经典著作《问题分析与决策》，其目的就是通过理性化、流程化的方法，转变职业人的思维模式，提高员工分析问题、界定问题、解决问题的能力，提高执行力。

赵伟功 | 武汉市

销售管理 > 渠道管理

政府机构客户四锁营销实战策略

密切与政府机构的关系对营销重大项目、拓展市场领域、推动业务发展有极大帮助，有时甚至能起到四两拨千斤的作用。在经济下行期，政府机构客户的优势尤为明显。因此，基层行要找准抓手，提升服务，强化政府机构客户营销。 本课程结合多年机构类业务营销与辅导经验，深入解析多个银行营销策略案例，并提供银行重点机构类业务渠道拓展与营销推动的方法论“四锁营销”实战策略，即锁定商机、锁定关系、锁定方案、锁定落地。带领学员构建机构类业务渠道拓展策略的思维模式，培养营销策略制定推动能力，并结合实际情况，进行情景演练，让所学有效转化为所用。

祁思齐 | 深圳市

领导力发展 > 目标与绩效

综合支行长经营管理沙盘训练营

经过8年对超过10000位支行长集中培训，500家支行实地辅导后发现银行的选拨机制健全，考核和管理也具有一贯的稳定性，并非核心因素，最为核心的原因是：缺乏一套模拟支行真实经营管理情境下的有效训练模型。让包括综合支行长、对公或零售副职得到系统训练，将实际遇到的问题情景化演绎、场景化实操，并根据其经验、能力和支行实际情况帮助支行长们找到驾驭支行，稳增业绩，创新发展的“可靠引擎”。而这个过程我们称之为《支行长经营管理沙盘训练营》。 综合支行长经营管理沙盘是紧盯业绩目标，促使支行绩效实现最大化的沙盘演绎；是提升管理者经营支行、教练团队、营销创新能力的训练系统

祁思齐 | 深圳市

销售管理 > 客户管理

中高层对公业务产能运营管理策略

一方面：管理经营系列中针对分行、支行营销部署和各项产品/业绩指标达成策略的具体研究和设计，是对最佳实施路径的推演和规划，这一过程称之为经营计划；而人力计划则是根据分行产品运营需要，支行营销计划而配置的任务量，岗位数，人员数，协同角色，激励举措，能力素质培养等。如何运营好支行团队，发挥团队与任务，任务与绩效，绩效与团队的啮合运行，最大化分行、支行经营管理效能，提升绩效就是本课程阐述的核心内容之一。 另一方面：银行对公大客户营销三大痛点，1、缺客户关系抓手，一再错失重大商机。政府、平台公司，当地企业高层、重要决策者关系储备不足，理不清客户个人诉求和组织需求，缺乏当地政策及市场研究，导致在与同业竞争中顾此失彼，不但保不住原有存款，结算，还在丢失重大商机和客户关系；2、没用好营销资源，眼看资金进入他行。总行、分行单位缺乏资源整合，缺乏利用资源撬动业务，在无竞争优势、产品同质化明显的情况下，找不到突破点，很难与优质企业、政府单位、平台机构产生业务，眼看着临近年底大量的结算，资金沉淀流向竞争者；3、营销协同出问题，每到年底项目流失。上下协同配合能力不足。政府，国企央企，优质民企营销比较吃资源，看中专业实力，单是支行、网点层面的营销很难打通关键关系、技术等环节，带来大量的营销商机停滞不前，浪费投入而无产出，因此需要紧密协同，形成基于客户或项目的战斗班组、柔性组织敏捷高效攻克项目。基于以上大客户营销痛点，本课程结合多年实战辅导经验，分享经验服务方案，营销策略。

祁思齐 | 深圳市

销售管理 > 客户管理

大客户整合营销--全新银行对公大客户开发策略与整合营销

银行对公大客户营销三大痛点： 1、缺客户关系抓手，一再错失重大商机。机构客户、国央企，当地优质民企高层、重要决策者关系储备不足，理不清客户个人诉求和组织需求，缺乏当地政策及市场研究，导致在与同业竞争中顾此失彼，不但保不住原有存款，贷款，还在丢失重大商机和客户关系； 2、没用好营销资源，眼看资金进入他行。总行、分行单位缺乏资源整合，缺乏利用资源撬动业务，在无竞争优势、产品同质化明显的情况下，找不到突破点，很难与优质企业、政府单位等产生业务，眼看着临近年底大量的结算，资金沉淀流向竞争者； 3、营销协同出问题，每到年底项目流失。 上下协同配合能力不足。机构客户，国企央企，优质民企营销比较吃资源，看中专业实力，单是支行、网点层面的营销很难打通关键关系、技术等环节，带来大量的营销商机停滞不前，浪费投入而无产出，因此需要紧密协同，形成基于客户或项目的战斗班组、柔性组织敏捷高效攻克项目。

祁思齐 | 深圳市

组织发展 > 效能提升

《组织发展与组织效率提升》

课程背景：组织发展近几年已成为一个热门课题，组织在传统的管理认知中，更多的只认为是一个架构和权责利的问题，而在现代的管理中，更多的包含组织设计、文化认同、流程重构、领导力发展等几个学科；现在的组织强调的是战略清晰的情况，组织如何承载战略，如何让战略不走弯路，如何让战略实现的更清轻松。本课程的三大核心价值：1. 解决内耗；课程中的各种问题和各种复杂的人性问题，在经营管理实践中均有出现过，学员在听课时，会感受好像很多问题都曾经出现过。2. 易学易用：课程中结合国际组织发展前瞻课题研究，同时化繁为简，一个问题一个解决方案，学员听完后可以快速调整自身的领导力，快速解决问题；3. 系统复盘：企业家在听课的过程中，对自身的企业状况做了一个361度的盘点，在自身企业的各种问题都能找到答案；本课程来源于咨询治理实践，课程中总结61项组织问题的处理方法论，课程的体系源于咨询案例实践，授课过程中强调对标和案例讲解，在OD精神建设和导入过程中，更多的强调组织的层层闭环和问题解决，本课程对企业家和高管解决企业经营实践过程中的各种疑难杂症会有很大的帮助。

郑文生 | 厦门市

销售管理 > 获客开拓

中小微企业普惠业务营销之链式营销3.0

中小微普惠业务竞争进入3.0阶段。1.0阶段中小微普惠业务大行能不做就不做，中小行挑选来做；2.0阶段中央两增两控、首贷户考核加码，严管严办，大行让利、降门槛、扩队伍，线上线下业务打通来做，中小行靠关系，拼灵活，降成本，甚至“锯门槛”来做；目前已开始进入3.0阶段，整合资源从企业发展层面协助企业撮合供应链，提供融资新模式、实现数字化、提供生态化发展解决方案等，尤其是针对资质好，有实力的科创企业（专精特新，小巨人等企业）。 3.0阶段银行中中小微企业普惠业务竞争核心在于三个方面：一是行业企业研究，二是资源配套，三是“两专人才”培养（两专是指各类银行业务专业和对企业经营发展有研究）。发展核心竞争力的同时必须开展“链式营销”，一来客户在行业、产业生态链上；二来这样的营销最好是链式延申的过程。唯有这样才能解决企业因为蝇头小利的短视行为而选择提供更长期价值的银行及其提供的方案。 那，什么是链式营销，又如何做到链式，如何产出成果就是本课程讲述的重点，同时思齐老师通过多年银行从业经验和10多年银行授课，辅导经验积累的案例，用事实说话，幽默演绎，把复杂的事情简单化，技巧化和流程化。整个教学过程会融入银行目前已有的大量产品和相关业务，通过场景模拟的方式融入课程和辅导中，学到即可用到。

祁思齐 | 深圳市