从专业骨干到管理精英

第一单元：管理，从思维到行为的转变 从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展 源自于IBM的“企业可持续发展模型” 什么是管理？管理的本质要解决那些问题？ 从罗宾斯的《管理学》中管理的四个重要阶段及带来的关于管理的反思 管理的三次升级指的是什么？组织环境营造、管人、理事三者缺一不可 科学管理—理事 关注于人—管人 组织行为—环境 案例分析（现场互动）：本季度绩效表现评估 甲：吃苦耐劳型员工 乙：积极主动型员工 丙：资深元老型员工 丁：新进活跃型员工 作为同事为以上四位员工打分VS作为管理者对以上四位员工打分 分析两次打分的存在差异的原因 来自《认知商业》的启示，商业社会职场规则：“源于交换关系，归于价值创造” 从专业骨干到管理精英：RMCS模型： 保-结果 促-关系 提-能力 维护-系统（各司其职） 从专业骨干到管理精英在领导团队时应扮演的角色和承担的责任 角色背后的四个关键词：位置、关系、职责、行为 管理者的本质：借力与聚力 管理者三种不同角色：执行角色、管理角色、领导角色 执行角色：用行动将目标变成结果 管理角色：绩效改进，通过别人完成工作 领导角色：机制&文化，通过营造组织氛围从而提升组织效能 不同层级管理者的主要工作 不同层级的管理者所需配备的不同技能 不同层级的管理者工作的侧重及时间的分配 第二单元： 从专业骨干到管理精英-场景化实践 场景化学习的起源：第三代培训技术于管理中的应用 场景化与训+战结合：强调思考+目标与计划+解决问题与决策 思考：在销售岗位任职两年的员工，公司希望他通过学习销售课程，进一步提升业绩产能： 岗位职责与关键工作任务分析 胜任岗位所需要具备的核心能力 安排适配性高并富有针对性的培训课程 课后跟进及考核评估 变化的年代-学习体系面临的挑战及应对：训+战结合 场景化案例演练1：从专业骨干到管理精英： XX胜任管理工作在哪些挑战？（全局分析） 从专业骨干到管理精英推进管理成效的三大要素：理事、管人、组织环境 从专业骨干到管理精英关键四步骤：明道、取势、优术、树人 案例演练：管理者需要做的重要的8件事（排序练习）：20/80原则做好管理中的“要事管理” 中式全局管理思维构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事-建立管理者思维 本章重点：作为一名合格的管理者，在具体的管理工作中，应该重点关注的工作及时间分配，从而提升管理者的整体管理效能 第三单元：如何管理与上级之间的成效及关系-对上管理 从技术骨干到管理精英：为什么要做好对上管理？ 对上管理的基础：洞察自身与上级所需 管理工具：《职场管理者价值采购清单》 全面盘点做好对上管理对于职场的价值 做好对上管理容易出现的三大误区 做好对上管理思维转变三部曲： 从员工思维到管理者思维 从单一执行责任到管理责任 从个体价值到团队价值 做好对上管理“和则两利”原则 利-“利”出一孔，才能“力”出一孔 和-价值“和”+行动“合” 案例演练：日常工作任务领命 日常工作任务领命：Yes and 原则 日常工作任务领命：任务VS目标 案例演练：承接来自领导的工作任务 团队研讨：日常工作领命VS重要工作任务领命 团队研讨：结合职场管理场景进行研讨如何才能更完整的进行重要任务领命 做好对上管理：重要任务领命三步法 做好对上管理实战训练模型 做好对上管理提升执行力的六大步骤 做好对上管理五步法，让对上管理更富有成效 做好对上管理实用工具/话术清单（内含对上管理/工作汇报实用工具） 本章重点：帮助管理者运用管理思维管理好与上级之间关系的思路、方法及工具 第四单元：如何管理与下属之间的成效与关系-对下管理 管理者为什么要做好对下管理？ 管理者做好对下管理的价值 从盖洛普的一项研究看对下管理 做好对下管理遵循三项基本原则 案例演练1：来自于资深员工的工作推脱 案例研讨：管理者被赋予的权力起到什么作用？ 管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求五层次看对下管理 组织中四种不同类型员工的管理 意愿高+能力强 意愿高+能力弱 意愿低+能力强 意愿低+能力低 案例演练2：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 公平性在目标管理的过程中一定要予以重视 亚当斯公平性原理 视频：什么是公平 公平性缺失带来的后果 目标管理的常用理念 目标管理三件大事 从目标制定到成果落地模型 对下管理章节总结，对下管理模型 管理模型-帮助管理者提升管理成效 本章重点：帮助管理者运用管理思维管理好与下属之间关系的思路、方法及工具 第五单元：如何管理横向部门之间的成效与关系-横向管理 从技术骨干到管理精英必须要“跨越”横向管理“鸿沟”：横向管理VS纵向管理 来自跨部门横向管理中障碍 你部门认为的重点，不是其他部门的工作重点 你部门认为的目标，不是其他部门的工作目标 你手中没有可让其他关联部门必须全力配合你的权力 在跨部门管理中，“应该“和“道理”失去了作用， 只有以目标导向地看清事情本质 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作； 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。 案例演练：重大过失谁之过？（上） 问题1：分析引发案例中重大过失的三个重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因（根本性原因分析） 问题3：问题的界定-关注圈、影响圈、掌控圈的区分 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 案例演练：重大过失谁之过？（下） 部门价值构建-商业社会以商业思维思考部门价值 部门与部门之间的关系-《认识商业》源于交换关系基于价值创造 价值构建与价值交换需要注意的核心点 为他人创造价值给予不要給别人添麻烦 位他人创造价值需要给予需求理论 体验活动：需求的匹配 如何做好横向管理？来自书籍《横向管理》的启示 横向管理模型帮助我们提升横向合作能效 第六单元：管理横向部门之间的成效与关系-横向管理合作策略 重大过失谁之过案例复盘 横向协作三步走： 部门价值-基于商业思维 横向协作策略的制定 横向协作中沟通技巧的助推 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍-组织人员四宫格管理法 兴趣高、影响力高 兴趣低、影响力低 兴趣低、影响力高 兴趣高、影响力低 如何做到理解你的利益/立场不同的关系人 横向管理中的人际沟通障碍： 聆听障碍导致的互不理解 利益/立场冲突导致的互不融合 性格障碍导致的风格各异相互排斥 如何准确地解决横向沟通与冲突管理中的人际沟通障碍： 沟通技巧解决聆听障碍：说、听、问、看、感受 有效构建部门价值解决利益立场冲突 性格测试及运用技巧解决风格各异导致的相互排斥：DISC/PDP-两者选其一 横向管理模型提升企业整体绩效 本章重点：帮助管理者运用管理思维管理好与协同部门之间关系的思路、方法及工具