企业绩效薪酬一体化

引言 企业价值管理与绩效薪酬管理 一、绩效管理 案例&方法：员工绩效管理“四部曲” ——绩效目标设定、绩效跟踪辅导、绩效考核与面谈、绩效考核结果应用 ——绩效管理不是减分、扣钱、压担子，而是帮员工挣钱，并持续提升员工工作的能力与意愿，且有力推动组织效能提升与企业战略目标达成。 （一）绩效目标设定 1、业绩目标之“九定” ——定业绩指标、定目标值、定指标权重、定得分规则、定信息来源、定考核周期、定路径举措（计划）、定考核关系、定奖惩政策 2、定指标 （1）关键业绩指标（KPI） 方法：企业战略解码（年度经营目标分解）生成的部门（岗位）目标是管理者（员工）最重要的工作目标，也是最应该被考核的内容。 案例&工具：基于战略解码，运用《目标分解与计划转化表》，将企业关键业绩指标（KPI）逐级有机分解至部门、岗位，纳入员工业绩指标，构筑员工核心业绩指标体系。 案例&方法：运用“QTQC”法提取、精准部门（岗位）的可量化目标。 案例&方法：运用“SMART”细化部门（岗位）的不易量化目标。 案例&方法：关注计划的编制质量。 ——完善计划的“硬件”，提升计划的科学性；完善计划的“软件”，改善计划的策略性。 （2）非KPI类业绩指标 案例&方法：精准事务性工作目标的三种方式方法 案例&方法：一般业绩指标（CPI）的来源与提取方法 案例&方法：其它类型的业绩指标设计 （3）持续优化、完善业绩指标。 案例&方法：持续精进、完善业绩指标，谨防“问题指标”误导员工。 案例&工具：某企业《KPI（CPI）辞典》 3、案例&工具：《员工业绩考核表》 （二）绩效跟踪辅导 案例&方法：华为“六大经营系统”隐藏的秘密 ——绩效跟踪与辅导是员工绩效管理的“真谛”。 ——绩效管理的根本目的是发展企业、提升员工。 案例&方法：管理者在绩效跟踪辅导中的角色担当与作用发挥 ——跟单员、记录员、教练、教官、组织效能提升者 （三）绩效考评与面谈 1、绩效考评 案例&方法：“考评不公”，受到伤害最大的是绩优员工，是对全体员工的不负责任。 案例&方法：借助组织的力量，规避“劣币驱良币”，保护绩优员工。 案例&方法：成功实施绩效考评的两大关键要点 ——将“做得好的”与“做得差的”区分开。 ——绝对的公平是难以实现的，但要让员工感受到公平。 案例&方法：员工绩效考评结果强制分布比例及其改良操作 2、绩效面谈 案例&视频&方法：成功实施绩效面谈的两大关键要点 ——以“坦诚”为根本；以“绩效改进”为核心。 工具：《员工绩效面谈表》（含Q12） （四）绩效考核结果应用方面 案例&工具：员工绩效考核结果全面应用模型 方法：绩效考核结果的最大价值是将其应用于经营、运营与业务的改善提升方面。 案例&方法：基于考核结果，运用绩效改进技术，优化经营，推动业务，改善工作。 案例：华为绩效管理对企业经营管理的整体推动 二、薪酬管理 方法：薪酬管理体系构建“六步走” ——关注与提升薪酬管理的战略承载性、设计科学性与运作规范性。 研讨&方法：企业分钱的最重要目的是什么？ ——让企业挣到更多的钱。 方法：薪资8E模型——充分运用绩效考核结果，力促企业薪资管理实现“八大公平”。 （一）薪资总额设定 案例&方法：核定薪资总额的多种思路与方法 ——让薪资总额与经营业绩、内部管理需要等因素紧密链接。 案例：华为年度薪资总额的设定 （二）薪资分配策略 1、固定工资 案例&方法：华为以绩效为导向的固定薪资水平管控机制 ——莫让固定工资成为员工的惰性之源，建立绩效导向的固定工资水平机制。 案例&方法&工具：企业集中调薪模式 ——基于考核结果与CR值，设计、运用《调薪矩阵》实施调薪。 案例&方法：用人部门二次分配模式下的三种调薪策略方法 2、绩效工资 方法：研发已有项目奖、营销已有提成、生产已有计件工资，还需要设置绩效工资吗？如需设置，如何设置？（相对职能类部门、岗位仅有绩效工资的情况） 案例&方法：强化绩效工资差异，提升激励力度。 ——企业统一核发政策下/部门二次分配模式下的绩效工资核发 ——激励系数与动态激励系数在绩效工资核发中的应用 案例&方法：运用绩效工资政策，引导员工业绩行为，力促岗位绩效成果。 3、奖金 案例&方法：奖金的来源与总额 ——奖金总额的生成机制与生成方法 ——华为奖金生成机制：大河有水小河满。 案例&方法：奖金分配 ——分配奖金的三种方法 ——年终奖核发原则与思路 案例&工具：《毛利提成分配机制表》 4、长期激励 方法：构筑员工同企业的“三体”关系——利益共同体、事业共同体与命运共同体。 案例&方法：让人才“无需扬鞭自奋蹄”。 ——某企业《骨干员工股份（在岗分红）激励协议》的核心操作思路