引言 干部强，则企业强。 第一部分 管理认知与管理者角色定位 一、管理认知 方法：何谓管理？ 方法：管理的四大基本职能 方法：管理者做好管理工作所应持有的六项基本姿态 二、管理者角色定位 （一）像位正，方能立德业。 方法：管理者的立场 （二）对上——承载（辅佐）者 1、相信并坚定地支持上级。 视频&案例&方法：上下同欲方可胜。 案例&方法：对上级最大的尊重与负责是高效高质完成上级交付的任务，确保使命必达。 2、成为上级眼中“最专业”的下属。 方法：何谓上级眼中的“专业”。 ——下属的专业是用来成就上级、实现团队梦想的。 3、准确定位上级，善于“管理”上级。 案例：提交的方案犹如石沉大海，虽多次催促上级，但上级仍不表态。怎么办？ （三）同级——合作（协同）者 视频：勿将战友当对手。 案例&方法：改善跨部门沟通与合作的四大原则与具体应用 （四）对下——管理者 案例&方法：透视“新生代员工管理”本质，把握管理者成功用人的普适规律与方法。 ——尊重人性，科学管理。 方法：管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重与信任是根本。 （五）管理者需规避的五个角色——骨干员工、民意代表、传声筒、自然人、一方诸侯 第二部分 管理技能提升 三、目标计划管理 方法：管理者的第一要务 ——基于职责，率领团队高效承载企业目标，并将团队目标分解、转化为下属的目标与行动计划。 模型：管理者工作目标梳理与解码模型 ——成体系、定重点、精准化、做分解 （一）让团队目标成体系。 方法&工具：运用多种方法与管理工具，梳理工作目标，让目标体系化。 ——对上承载法、计划完善法、管理工具法、历史借鉴法、外部对标法、会议研讨法…… 案例&工具：《管理者工作目标汇整表》 （二）确定团队的重点目标。 案例&方法：确定重点目标的决策方法 工具：《目标评分排序表》 （三）对团队重点目标实施精准化。 案例&方法：勿将愿望、想法、口号、观点......当目标。 ——“目标精准化”是管理者工作与团队健康发展的需要，是衡量管理者与团队目标落地执行的标尺，是向下高效分解目标的基本前提。 案例&方法：运用“QTQC”精准可量化的目标。 案例&方法：运用“SMART”细化不易量化的目标。 （四）对团队重点目标做分解。 研讨&方法：下属目标计划都落实了、达成了，但团队目标却未实现，为什么？怎么办？ 工具：PERT、WBS、KRA、CSF…… 案例&工具：《目标分解与计划转化表》 ——将团队目标有机分解、有效转化为下属目标，实现目标的横向拉通与纵向分解，将战略转化为全员每一天的行动计划。 ——找准承载团队目标的下属与相关方。 案例&方法：培养目标横向分解的意识和习惯，让下属共担上级目标，规避管理者千斤重担一人挑的局面。 ——提升目标分解与计划编制的质量，对团队予以高效承载。 案例&方法：目标分解不是玩数字游戏，不是喊口号、做表态，也不是强行摊派，必须提升其科学性、可行性与落地性。 案例&方法：目标分解的关键是下属能够拿出承载目标的具体策略与行动方案，使上级对下属达成目标抱有信心。 四、会议管理 方法&工具：让例会（目标计划推进会议）成为推进目标达成与计划落地的平台。 ——如何高效召开工作例会（目标计划推进会议）。 ——高效工作例会（目标计划推进会议）内容模板 ——提升例会成效的关键：目标达成与计划落地的三种结果与相应管理策略 五、问题分析与解决 方法：人们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的理念与方法所困扰。 （一）提升问题意识，树立正确的“问题观”。 案例：有问题，正常；没问题，反常。 案例：有问题，不可怕；不解决，太可怕。 （二）问题分析解决能力与方法改善 管理模型：EPP问题分析与解决“5+2”模型 案例&方法：界定问题。 ——找准问题比解决问题更重要。 ——运用公式准确界定问题。 方法：分析问题。 ——秉持“三大法则”分析问题、探寻诱因。 ——运用罗斯威尔4W模型、绩效根因模型、绩效障碍化解模型、BEM行为工程模型、鱼骨图、问题树、关键价值链、5Why分析法等系统、深入探寻诱因。 方法：解决问题。 ——针对诱因，群策群力，运用多种方法（头脑风暴法、小黄贴法、纸飞机法等），生成尽可能多的改进措施。 ——辨晰轻重缓急，确定重点措施。 ——运用六何法、六顶思考帽、世界咖啡等多种方法，完善重点措施，形成系统性的问题解决方案，确保问题解决品质。 ——跟踪落实方案执行情况，评估问题解决效果。 ——提炼、沉淀、分享与迭代经验教训，纳入知识管理体系，防止“同样的问题重复出现，相同的错误一犯再犯”。 六、完善管理平台（提升组织效能） （一）流程优化 案例&方法&工具：让业务流程增效的“四大法则”及其应用 法则1——重客户：以实现客户价值主张为导向。 法则2——重细节：以细化成果交付标准为关键。 法则3——重积累：以沉淀经验吸取教训为手段。 法则4——重优化：以化解工作问题现象为突破。 （二）制度建设 案例&方法&工具：让制度执行不打折扣的“五大法宝” 法宝1——改善认知，提升意识。 法宝2——拟制汇审，皆接地气。 法宝3——重视宣贯，加强培训。 法宝4——严格执行，落实到位。 法宝5——运营审计，违者必究。 （三）明晰职责 案例&方法&工具：消灭工作推诿扯皮、让职责到位的“六大方法” 方法1——基于流程，探根溯源。 方法2——善用工具，明晰职责。 方法3——定期更新，响应变化。 方法4——明确标准，关注成果。 方法5——链接目标，呈现价值。 方法6——文化补位，消除盲区。 （四）授权管理 案例&方法：上面想放权，下面想接权，但权力总是放下不去。 ——把握授权的本质与关键。 案例&方法：“6123”组织权限管理法 ——组织权限管理的六个“基于”、一个关键点、两个维度与三个机制 案例&工具：《权限表》 七、团队文化建设 （一）规避团队文化建设的误区。 方法：团队文化建设的三大误区 （二）成为一支有灵魂的团队。 方法：用积极的思想持续包裹员工的大脑。 案例：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 （三）让文化成为生产力。 案例&方法：某企业文化价值观在各团队的实效落地 ——基于业务，依托考核，链接利益，打造积极做事的文化氛围。