一、预则立，不预则废。 方法：目标管理（MBO）的五大核心要义 工具：优秀企业（管理者）与一般企业（管理者）在应用PDCA管理循环时的差异 ——高度认知目标计划的价值意义，积极重视目标计划的管理工作。 案例：计划赶不上变化！怎么办？ ——越是变化，越需要目标计划管理。 二、目标设定与计划编制 模型：管理者工作目标梳理与解码模型 ——成体系、定重点、精准化、做分解 （一）让团队目标成体系。 方法：不谋全局者不足以谋一域。 ——“让目标成体系”是管理者对“需要做什么”进行系统化、全面化审视，使自己对于工作全局一览无遗，了然于心。 方法&工具：运用多种方法与管理工具，梳理工作目标，让目标体系化。 ——对上承载法、计划完善法、管理工具法、历史借鉴法、外部对标法、会议研讨法…… 案例&工具：《管理者工作目标汇整表》 方法：“让目标成体系”是确定重点目标的前提条件。 （二）确定团队的重点目标。 方法：要事优先——资源是有限的，须将有限的资源优先投入到最重要的事。 方法：“定重点”是推动管理工作实现根本性发展与“质”的突破的关键做法。 案例&方法：确定重点目标的决策方法 工具：《目标评分排序表》 工具：《目标提升（改善）空间（机会）折线图》 （三）对团队重点目标实施精准化。 案例&方法：勿将愿望、想法、口号、观点......当目标。 ——“目标精准化”是管理者工作与团队健康发展的需要，是衡量管理者与团队目标落地执行的标尺，是向下高效分解目标的基本前提。 案例&方法：运用“QTQC”精准可量化的目标。 案例&方法：运用“SMART”细化不易量化的目标。 案例&方法：持续精进、完善指标，谨防“问题指标”误导团队与下属。 案例&方法：设定（提升）目标值的关键思考与核心操作 （四）对团队重点目标做分解。 研讨&方法：下属目标计划都落实了、达成了，但团队目标却未实现，为什么？怎么办？ 工具：PERT、WBS、KRA、CSF…… 案例&工具：《目标分解与计划转化表》 ——将团队目标有机分解、有效转化为下属目标，实现目标的横向拉通与纵向分解，将战略转化为全员每一天的行动计划。 ——找准承载团队目标的下属与相关方。 案例&方法：重视组织工作，在目标计划阶段便要凝智慧、聚合力。 案例&方法：培养目标横向分解的意识和习惯，让下属共担上级目标，规避管理者千斤重担一人挑的局面。 案例&工具：运用《目标空间分解矩阵》，确定强相关下属（承载方）。 案例&方法：放大“下属”范围，承载目标的不仅仅是下属，也需要非下属性质的相关方的支持与配合。 ——提升目标分解与计划编制的质量，对团队予以高效承载。 案例&方法：目标分解不是玩数字游戏，不是喊口号、做表态，也不是强行摊派，必须提升其科学性、可行性与落地性。 案例&方法：目标分解的关键是下属能够拿出承载目标的具体策略与行动方案，使上级对下属达成目标抱有信心。 案例&方法：运用“目标达成路径模型”，完善计划“硬件”，提升计划的科学性与完善性；运用多种方法，完善计划“软件”，找准关键点、切入点、突破点、提升点与差异点，改善计划的策略性与落地性。 案例：《目标分解与计划转化表》在各业务领域的应用 三、目标计划落地执行 方法：目标计划落地执行“五维”管控模型 ——以例会作推进平台，以组织效能作承载，以岗位工作作基础，以绩效管理作推动，以复盘作闭环管控。 （一）以例会作推进平台。 方法&工具：让例会成为推进目标达成与计划落地的平台。 ——如何高效召开工作例会。 ——高效工作例会内容模板 ——提升例会成效的关键：目标达成与计划落地的三种结果与相应管理策略 （二）以组织效能作承载。 工具：运用“组织赋能平台”模型从组织层面高效承载团队目标。 ——组织效能高低是单体员工目标计划执行优劣的重要决定条件。 ——完善运营管理，改良团队文化，筑台造域，承载战略，赋能员工。 （三）以岗位工作作基础。 案例&方法：华为“六大经营系统”关于做强企业的秘密 ——改善岗位工作质量、提升节点交付成果，让目标计划得以高效执行。 （四）用绩效管理做推动。 工具&方法：同四类目标计划（“KMPD”）匹配的员工业绩指标体系与《业绩考核表》 案例&方法：公平考评，仅防“劣币驱良币”，营造崇尚目标达成的做事氛围。 ——考评不公，受伤害最大的是绩优员工。 ——将“做得好的员工”与“做得差的员工”区分开。 ——员工绩效考核结果强行分等及其改良应用 （五）用复盘做闭环管控。 案例&方法&工具：“复盘与绩效改进”实效管理模型 ——让目标计划管理实现闭环管控。 ——针对成功落地执行的目标计划所采用的三种管理策略 ——针对未成功落地执行的目标计划，实施绩效改进。