管理者绩效辅导与绩效改进能力提升

一、绩效管理之道 方法：认知与把握绩效管理的根本目的——发展企业，提升员工。 案例：重视与善用绩效辅导与绩效改进，让绩效管理工作立竿见影创价值、出效果。 二、绩效辅导之术 方法：绩效辅导时时处处存在于员工绩效管理工作之中。 案例&方法：绩效管理不是减分、扣钱、压担子，而是帮员工挣钱，并持续提升员工工作的能力与意愿，且有力推动组织效能提升与企业战略目标达成。 （一）绩效目标设定环节的绩效辅导之术 案例&方法：下属的“精心策划、认真实施”却换来的是上级的不满。 ——清晰的目标是下属员工最大的工作源动力。 ——与其说是给下属定目标，不如说是在同下属明方向、定重点、碰思路。 ——管理者不仅要给员工目标，更要帮助下属规划达成目标的路径。 ——精准下属目标时，要让下属知其然，更要知其所以然，谨防员工做“南辕北辙”之事。 案例&方法：员工需要的不是一个冰冷的目标数字，而是激发工作热情的“目标感”。 案例&方法：某企业员工能力目标设定与《能力考核表》 ——以考代训，为下属指明努力方向与学习目标才是关键。 （二）绩效跟踪辅导环节的绩效辅导之术 方法：管理者在绩效跟踪辅导中充分发挥五大角色的作用，助力员工高效达成绩效。 ——跟单员、记录员、教练员、教官、组织效能提升者 案例&方法：管理者跟踪下属工作，不是不信任下属，而是在帮助员工达成绩效。 ——管理者绩效跟踪对于下属达成绩效的价值与作用 案例&方法：重视且善于在日常工作中对员工实施绩效辅导。 ——非成熟员工“TRE”绩效辅导法 ——运用“GROW模型”等方法帮助成熟员工持续成长。 案例&方法&工具：系统规划与严格落实员工绩效达成能力提升计划。 案例&方法：运用“组织赋能平台”模型，提升组织效能，高效承载团队目标，为员工绩效执行实施组织赋能。 案例&方法：构建与完善团队知识管理体系。 ——把昨日的经验、教训为今天、明天用；将个人的智慧转化为组织的知识财富。——打造自成长、自发展的智慧型组织，让员工在我们的团队更容易收获成功。 （三）绩效考核面谈环节的绩效辅导之术 案例&方法：运用“三级反馈”， 同“绩优”下属实施绩效面谈，使其永攀新高。 案例&方法：运用“数轴法”绩效面谈，让“后进者”奋起直追，使其永不言败。 案例&工具：《员工绩效面谈表》（含Q12） （四）绩效考核结果应用环节的绩效辅导之术 案例&方法：击碎激励负循环，构建激励正循环。 ——考核本身就是激励，公平考核是在保护与提升下属的工作意愿度。 ——为员工营造崇尚绩效的文化氛围、乐于做事的工作场域，提升员工工作意愿度。 ——“考评不公”，受到伤害最大的是绩优员工，是对全体员工的不负责任。 案例&方法：绩效考核结果的最大价值应用是对员工工作、组织业务的改善与提升。 三、绩效改进之术 （一）绩效改进认知 案例&工具：国际绩效改进协会（ISPI）的绩效改进模型 方法：绩效改进的核心法则 案例&方法：绩效改进的核心理念——“技控” （二）绩效改进实施 工具模型：绩效改进“四步走” 1、确定重点未达标目标。 案例&方法：确定“重点未达标目标”的决策方法与思考维度 工具：运用《未达标目标评分排序表》，确定重点未达标目标。 2、深度剖析，找准诱因。 方法&工具：运用“三度（宽度、深度与颗粒度）”法则，剖析诱因。 案例&方法&工具：罗斯威尔4W分析模型、绩效根因模型、绩效障碍化解模型、BEM（行为工程模型）原因分析模型、关键价值链…… 工具：运用《诱因及其排序表》，确定重点原因。 3、明确措施，编制方案。 方法&工具：针对诱因，运用头脑风暴法、小黄贴法、纸飞机法等多种方法，碰撞智慧，生成更多的绩效改进措施。 工具：运用《绩效改进措施及其排序表》，确定重点措施。 案例&方法：运用六何法、六顶思考帽等多种方式方法，提共识，重策略，将重点措施转化为可落地、易实操的行动方案。 工具：《绩效改进行动方案表》 4、落实执行，跟踪评价。 案例&方法&工具：完善绩效改进的跟踪与督办机制，对绩效改进实施闭环管控。 ——《绩效改进项目汇整表》、《绩效改进单体项目目标与跟踪信息表》