第一单元：管理，从思维到行为的转变 从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展 源自于IBM的“企业可持续发展模型” 从管理学发展的四个重大阶段提炼出管理升级的关键要素 古典方法-科学管理 行为方法-人性管理 定量方法-决策管理 当代方法-组织环境 全面认知管理，什么是管理？管理的本质及企业管理要解决那些问题？ 案例分析（现场互动）：本季度绩效表现评估 甲：吃苦耐劳型员工 乙：积极主动型员工 丙：资深元老型员工 丁：新进活跃型员工 作为同事为以上四位员工打分VS作为管理者对以上四位员工打分 分析两次打分的差异存在 来自《认知商业》的启示，商业社会职场规则：“源于交换关系，归于价值创造” 提升管理成效（绩效）的RMCS模型： 保-结果 促-关系 提-能力 维护-系统（各司其职） 来自于德鲁克的《卓有成效的管理者》 第二单元：管理者自我定位与角色认知 管理者自我定位与角色定位：管理者角色和承担的责任 思考：员工绩效目标无法达成原因是？ 能力决定能不能干 意愿决定愿不愿意干 环境决定有没有条件干 管理者需要交出：个人绩效VS团队绩效 角色背后的四个关键词：位置、关系、职责、行为 管理者的本质：借力与聚力 管理者三种不同角色：执行角色、管理角色、领导角色 执行者角色：用行动将目标变成结果 管理者角色：通过“合作者”完成工作，合作者包括：上级、下属、横向协同 领导者角色：文化&机制两手抓，文化管理永远是最高级的管理 不同层级管理者的主要工作 不同层级的管理者所需配备的不同技能 概念技能：解决抽象而复杂的问题 人际关系技能：与他人进行合作解决沟通及协同问题 专业技术技能：安身立命之本 不同层级的管理者工作的侧重及时间的分配 角色定位练习：我的管理“画像”-不患无位患所以立 第三单元：管理思维到管理行为的转变从场景练习开始 训战演练：管理者升迁之喜 背景介绍：XX，作为公司中一位资深主管，在公司工作X年有余，工作勤恳，为人热心，正逢公司内部架构调整，公司领导层决定予以升迁并负责新团队的运维及管理工作。 训战演练：XX的升迁之路存在哪些挑战？ 训战演练：升迁至管理者后需要做的8件重要的事（排序练习） 管理思维到管理行为的四大要诀：明道\取势\优术\树人 全局管理思维的构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事 建立管理者思维：内化于心、外显于行、固化一制、物化于境 第四单元：管理者定位与角色认知-对上管理（任务领命+汇报） 引入：现场共创-上下级需求链接 向上管理的基础：洞察自身与上级所需 职业人对上沟通价值清单 和则两利原则：“求同减异”认同感&心理契约 从利出一孔到“力出一孔” 行动共识 领导支持 资源配置 价值提升 如何有效接受任务 任务：组织、部门或上级布置的具体工作 目标：组织、部门或上级期望实现的成果 接受任务公式：完成任务=行动+结果 结果=期望+要求+底线 训战演练：领导布置工作任务安排谁挂帅？ 训战演练：对上管理你准备好了吗？ 训战演练：承接来自领导的工作任务（对上管理） 小组研讨：重要任务的沟通布置过程与日常或临时任务布置会有哪些可能的差异？ 重要任务沟通：领命三步法 让领导放心的三个层次 因果清楚 过程清楚 预案清楚 对上管理实战模型 对上管理五步法，让对上沟通更富有成效 对上管理实用工具清单（内含对上沟通/工作汇报实用工具） 第五单元：管理者定位与角色认知-对下管理 管理者为什么要做好对下管理？ 管理者做好对下管理的价值 从盖洛普的一项研究看对下管理 对下管理的两大误区 训战演练：来自于资深员工的工作推脱 管理者被赋予的权力有什么作用？（研讨） 管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求无层次看管理沟通攻略 组织中四种不同类型员工的沟通与管理 训战演练：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 目标管理的常用理念 基于组织战略目标实现的三大目标管理工具 战略地图—锚定方向 平衡计分卡—上下衔接 行动计划表-落地实现 公平性在目标管理的过程中一定要予以重视 外部公平 内部公平 个体公平 从目标制定到成果落地模型 对下管理章节总结，对下管理模型 第六单元：管理者定位与角色认知-横向协作+冲突管理 管理者需要关注横向管理对于绩效产出的影响 从组织架构图中看横向管理 为什么组织中横向管理对于管理者来说难度系数最高？ 来自横向管理中三大障碍 你部门的工作重点，不是其他部门的工作重点 你部门的工作目标，不是其他部门的工作目标 横向沟通中你手中没有让关联部门必须全力配合你的权力 在跨部门横向管理中，没有“应该”！ 管理者需要以目的导向地看清事实； 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的动机来合作； 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。 训战演练：大过失谁之过？（上） 问题1：分析引发案例中重大过失的三个重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因（根本性原因分析） 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 训战演练：案例演练：重大过失谁之过？（下） 如何做好横向沟通？来自书籍《横向管理》的启示 横向管理模型帮助我们提升协作能效 第七单元：横向协作与冲突管理-合作策略的底层逻辑 团队研讨：重大过失案例复盘 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 跨部门横向协作与冲突管理中的人际沟通障碍： 聆听障碍导致的互不理解 利益/立场冲突导致的互不融合 性格障碍导致的风格各异相互排斥 如何准确地解决横向协作与冲突管理中的人际沟通障碍： 沟通技巧解决聆听障碍：说、听、问、看、感受 有效构建部门价值解决利益立场冲突 性格测试及运用技巧解决风格各异导致的相互排斥：DISC/PDP-两者选其一 横向协作与冲突管理模型提升企业整体绩效