第一单元：卓越管理者领导力提升：领导力，从思维到行为的转变 从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展 企业面临的四大难题，需要以企业的可持续发展看未来 企业管理人员深度思考：源自于IBM的“企业可持续发展模型” BANI时代-什么是管理？管理的本质要解决那些问题？ 管理的三次升级指的是什么？（引发思考：从专业到管理所处的位置） 科学管理—理事：强调理性的重要性提升组织和员工的工作效率 关注于人—管人：员工的多样性、新生代员工管理、人员管理模型 组织行为—环境：构建学习型组织助力企业可持续发展 管理学与领导力，领导力发展的四个关键阶段 天赋-领导力与个人魅力 习得-领导力能后天习得 系统-领导力要系统构建 卓有成效的管理者需要具备的管理思维和掌握的管理方法及工具 现代管理学之父德鲁克《卓越成效的管理者》成就管理者成为BANI时代引领者 管理既要讲究效率更要富有成效 效率&成效=降本&增效 第二单元： 卓越管理者领导力提升-场景化实践 场景化学习的起源：第三代培训技术于管理中的应用 场景化与训+战结合：强调思考+目标与计划+解决问题与决策 思考：在销售岗位任职两年的员工，公司希望他通过学习销售课程，进一步提升业绩产能： 岗位职责与关键工作任务分析 胜任岗位所需要具备的核心能力 安排适配性高并富有针对性的培训课程 课后跟进及考核评估 变化的年代-学习体系面临的挑战及应对：训+战结合 场景化案例演练1：卓越管理者领导力提升： XX胜任管理工作在哪些挑战？（全局分析） 推进管理成效提升团队凝聚力的三大要素：理事、管人、组织环境 构建富有凝聚力的卓越团队关键四步骤：明道、取势、优术、树人 案例演练：管理者需要做的重要的8件事（排序练习）：20/80原则做好管理中的“要事管理” 中式全局领导力思维的构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事-建立管理者思维 第三单元：卓越管理者领导力提升-上下同欲者胜 卓越管理者领导力提升的基础：洞察自身与上级所需 卓越管理者领导力提升职场的价值的体现 企业管理的本质：实现盈利-实现目标-实现战略-实现愿景 卓越管理者领导力提升思维到行为的转变三部曲 从员工思维到管理者思维 卓越管理者从单一执行责任到管理责任 卓越管理者从个体价值到团队价值 卓越管理者领导力“和则两利”原则 “利”出一孔才能“力”出一孔 价值“合”+行动“和” 案例演练：承接来自领导的工作任务（对上管理） 上下同欲对上管理实战模型 上下同欲对上管理五步法，让对上沟通更富有成效 上下同欲对上管理实用工具清单（内含对上沟通/工作汇报实用工具） 第四单元：卓越管理者领导力提升-纵向领导提升管理效能 卓越管理者做好对下领导提升管理效能的价值 从盖洛普的一项研究看对下领导 卓越管理者做好对下领导的两大误区 案例演练1：来自于资深员工的工作推脱 管理情景测评-四类领导风格，您属于哪一类 组织中的员工分为四类：能力VS意愿 管理者被赋予的权力有什么作用？（研讨） 管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求五层次看管理成效提升 通过满足需求从而激发员工动机 案例演练2：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 公平性在管理的过程中的重要性 当团队公平性出现问题员工的五种变化 团队中如何维持有序性与公平性 来自于现代管理学之父德鲁克的目标管理的常用三条理念 教练技术于领导员工中的助力 什么是教练技术？教练技术的四大功效 教练技术的四大核心关键点 教练技术的专用话术清单 第五单元：卓越管理者领导力提升-跨部门横向领导打通任督二脉 为什么说企业中最大的管理困惑来自于横向领导？ 企业纵向领导VS横向领导难度对比 跨部门横向领导中的三大障碍： 你部门认为的重点，却不是其他部门认可的重点 你部门认为的目标，却不是其他部门眼中的目标 你手中没有可让关联部门必须全力配合你的权力 在跨部门领导中，“应该“和“道理”失去了作用 只有以目的导向地看清事实； 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作； 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。 场景化案例演练：重大过失谁之过？ 问题1：分析影响重大过失的三个重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 场景化案例演练：重大过失谁之过？（下） 实战讨论：如何做好横向管理：横向管理模型 描述你的部门价值 绘制你的部门实现价值的能力曲线 第六单元：卓越管理者领导力提升-横向领导合作策略 场景化案例演练：重大过失案例复盘 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 跨部门横向领导与冲突管理中的人际沟通障碍： 聆听障碍导致的互不理解 利益/立场冲突导致的互不融合 性格障碍导致的风格各异相互排斥 如何准确地解决横向沟通与冲突管理中的人际沟通障碍： 沟通技巧解决聆听障碍：说、听、问、看、感受 有效构建部门价值解决利益立场冲突 性格测试及运用技巧解决风格各异导致的相互排斥：DISC/PDP-两者选其一 横向领导与冲突管理模型提升企业整体绩效 第七单元：卓越管理者领导力提升-员工激励与能效提升 如何有效激励优秀员工提升管理能效？ 通过《管理心理学》了解激励的一般过程 目前国内在员工激励理论运用层面最大的挑战：员工多样化问题 员工多样化：新生代员工VS职场成熟型员工的“代沟”问题 90/80/70/00，由于所处年代、成长环境不用，在价值观和需求层面存在的差异 90/80/70/00，性格与人格/需求与动机/价值观等 测评工具运用：《工作驱动力》帮助管理者通过满足员工需求从而激发工作动机 物质激励与非物质激励之间的互动：动机与工作动机 物质性需求满足VS精神性需求满足于新生代激励中的应用（优秀企业案例） 物质激励解决事的问题，非物质理解解决人的问题 强化理论帮助管理者较为快速的达成激励的目标 团队激励与激活技术的应用 团队激励的基础：双因素理论 本能激励——员工本性管理 精神激励——员工属性管理 价值激励——员工价值管理 互动激励——员工特性管理 构建员工活力的管理环境 构建员工共同利益与目标的管理环境 构建全员参与的管理环境 构建员工荣誉感价值感的管理环境