第一单元：管理，从思维到行为的转变 从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展 源自于IBM发展于华为的“企业可持续发展模型” 什么是管理？管理的本质要解决那些问题？ 从罗宾斯的《管理学》中管理的四个重要阶段及带来的关于管理的反思 从管理学的发展看新生代管理的科学性和艺术性 科学性：强调理性的重要性，使组织和工人尽可能提高工作效率 艺术性：强调人是组织最重要的资产 决策性：运用定量技术改进决策制定 组织环境：环境对组织的影响，开始更细致地研究系统理论及其与组织的联系 BANI时代做好管理从思维到行为的转变更需管理“人的管理” 人的问题聚焦“新生代”关键词解读：员工多样性VS新生代与代沟（大面积的00后将进入职场） 传统员工VS新生代员工思维到行为差异五大层面：系统、身份、需求、动机、行为 BANI时代世界在变，你不变，终将被“管理所累” BANI时代作为管理者在构建团队时应扮演的角色和承担的责任 角色背后的四个关键词：位置、关系、职责、行为 BANI时代管理者的本质：借力与聚力 BANI时代管理者三种不同角色：执行角色、管理角色、领导角色 执行角色：用行动将目标变成结果 管理角色：绩效改进，通过别人完成工作 领导角色：机制&文化，通过营造组织氛围从而提升组织效能 不同层级管理者的主要工作 不同层级的管理者所需配备的不同技能 不同层级的管理者工作的侧重及时间的分配 场景化案例演练1：管理者升迁之喜 案例演练：XX的升迁之路存在哪些挑战？（全局分析） 案例演练：成为管理者后需要做的重要的8件事（排序练习） 全局管理思维的构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事-建立管理者思维 本章重点：作为一名合格的管理者，在具体的管理工作中，应该重点关注的工作及时间分配，从而提升管理者的整体管理效能 第二单元：柔性管理-如何管理与上级之间的成效及关系 管理柔性管理的思考：为什么要做好对上管理？ 对上管理的基础：洞察自身与上级所需 管理工具：《职场管理者价值采购清单》 全面盘点做好对上管理对于职场的价值 做好对上管理容易出现的三大误区 做好对上管理思维转变三部曲： 从员工思维到管理者思维 从单一执行责任到管理责任 从个体价值到团队价值 做好对上管理“和则两利”原则 利-“利”出一孔，才能“力”出一孔 和-价值“和”+行动“合” 案例演练：日常工作任务领命 日常工作任务领命：Yes and 原则 日常工作任务领命：任务VS目标 案例演练：承接来自领导的工作任务 团队研讨：日常工作领命VS重要工作任务领命 团队研讨：结合职场管理场景进行研讨如何才能更完整的进行重要任务领命 做好对上管理：重要任务领命三步法 做好对上管理实战训练模型 做好对上管理提升执行力的六大步骤 做好对上管理五步法，让对上管理更富有成效 做好对上管理实用工具/话术清单（内含对上管理/工作汇报实用工具） 本章重点：帮助管理者运用管理思维管理好与上级之间关系的思路、方法及工具 第三单元：柔性管理-如何管理与下属之间的成效与关系 管理者为什么要做好对下管理？ 管理者做好对下管理的价值 从盖洛普的一项研究看对下管理 做好对下管理遵循三项基本原则 案例演练1：来自于资深员工的工作推脱 案例研讨：管理者被赋予的权力起到什么作用？ 管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求五层次看员工管理 柔性管理中需求理论与员工激励之间的关系 柔性管理来自X Y理论的思考 追本溯源-来自霍桑实验的思考 如何在保障结果的基础上促进员工员工从而达到完成目标和激励的双重目的 组织中四种不同类型员工的管理 意愿高+能力强 意愿高+能力弱 意愿低+能力强 意愿低+能力低 案例演练2：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 柔性管理中公平性在目标管理的过程中一定要予以重视 亚当斯公平性原理 视频：什么是公平 公平性缺失带来的后果 目标管理的常用理念 目标管理三件大事 从目标制定到成果落地模型 对下管理章节总结，对下管理模型 管理模型-帮助管理者提升管理成效 本章重点：帮助管理者运用管理思维管理好与下属之间关系的思路、方法及工具 第四单元：如何管理横向部门之间的成效与关系-横向管理 从技术骨干到管理精英必须要“跨越”横向管理“鸿沟”：横向管理VS纵向管理 来自跨部门横向管理中障碍 你部门认为的重点，不是其他部门的工作重点 你部门认为的目标，不是其他部门的工作目标 你手中没有可让其他关联部门必须全力配合你的权力 在跨部门管理中，“应该“和“道理”失去了作用， 只有以目标导向地看清事情本质 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作； 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。 案例演练：重大过失谁之过？（上） 问题1：分析引发案例中重大过失的三个重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因（根本性原因分析） 问题3：问题的界定-关注圈、影响圈、掌控圈的区分 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 案例演练：重大过失谁之过？（下） 部门价值构建-商业社会以商业思维思考部门价值 部门与部门之间的关系-《认识商业》源于交换关系基于价值创造 价值构建与价值交换需要注意的核心点 为他人创造价值给予不要給别人添麻烦 位他人创造价值需要给予需求理论 体验活动：需求的匹配 如何做好横向管理？来自书籍《横向管理》的启示 横向管理模型帮助我们提升横向合作能效 第五单元：管理横向部门之间的成效与关系-横向管理合作策略 重大过失谁之过案例复盘 横向协作三步走： 部门价值-基于商业思维 横向协作策略的制定 横向协作中沟通技巧的助推 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍-组织人员四宫格管理法 兴趣高、影响力高 兴趣低、影响力低 兴趣低、影响力高 兴趣高、影响力低 如何做到理解你的利益/立场不同的关系人 横向管理中的人际沟通障碍： 聆听障碍导致的互不理解 利益/立场冲突导致的互不融合 性格障碍导致的风格各异相互排斥 如何准确地解决横向沟通与冲突管理中的人际沟通障碍： 沟通技巧解决聆听障碍：说、听、问、看、感受 有效构建部门价值解决利益立场冲突 性格测试及运用技巧解决风格各异导致的相互排斥：DISC/PDP-两者选其一 横向管理模型提升企业整体绩效 本章重点：帮助管理者运用管理思维管理好与协同部门之间关系的思路、方法及工具