第一单元：全面认知时间管理 时间对我们而言意味着什么？ 做好时间管理就是管理好我们的人生 时间管理不仅管理效率，更要管理好效能 麦肯锡工作法：效率与效能的差异 如何保障工作中的时间管理：充分的自我认知 角色背后是：位置、关系、职责、行为 偏重重要的事还是重要的人 清晰的选择自己的目标并承担负向结果 规划好工作推进的进度及节奏 不断的复盘改进做闭环 职场高效时间管理的三大法宝 高效时间管理法宝1：通过目标管理好时间 高效时间管理法宝2：通过计划管理好时间 高效时间管理法宝3：通过时间特性管理好时间 第二单元：通过目标管理好时间 案例讨论：先有工作还是先有目标？ 我们的工作从何而来？ 通过目标管理时间的三大工具 战略地图 平衡积分卡 行动计划表 小组讨论：是什么在影响目标实现？ 目标达成的六个关键点：目标、信念、策略、计划、资源、过程控制 目标设定的SMART原则 目标制定从SMART到SAIL 第三单元：通过计划管理好时间 小组讨论：计划VS变化 工作计划制定的基本原则 计划是用来应对变化的 工作计划的五大核心要素 质量/目标：分阶段目标与工作任务的关系 资源/预算：资源利用与工作任务的关系 人员委派：任务特点与人员委派 时间进度：时间节点设计的方法 风险预案 什么是结果 案例分析：有苦劳不是结果 案例分析：履行职责不是结果 案例分析：完成任务不是结果 工作中的汇报 及时汇报工作的好处 频率与频次 第四单元：通过时间特性管理好时间 时间有哪些特性 时间管理的内涵 时间管理的目的 时间管理的价值 对时间的态度 时间的四种占用 领导占用vs组织占用vs下属占用vs自我占用 管理好自己的时间，要学会分轻重缓急 时间管理就是做决策 小测试：南辕北辙还在策马扬鞭 时间管理的历史：1-4代时间管理 第一代时间管理：备忘录 第二代时间管理：规划与执行 第三代时间管理：优先级 第四代时间管理：重要性 时间管理的四大象限解析 四象限规划的重点 四象限规划的障碍 富兰克林时间管理手册及运用 课堂练习：如何规划你的时间 第五单元：凡是会议，必有准备 会议的最大成本——时间成本 没有结果的会议=对公司犯罪 没有准备的会议=集体谋杀 解决方法：事先检查制度 没有准备好的会议谈何成效 开会前——准备会议资料——理清思路 第六单元：凡是会议，必有及流程 明确会议产出 明确会议纪律 迟到/早退 未提前准备会议资料/数据 相互攻击/推诿 确认会议议程 会议时间 会议内容 准备资料 工作协调 发言时间、讨论时间 会议监控官—参会人—计时发言—锁定主题—时间控制 会议纪要 会议决议 执行人员 完成期限 资源整合 风险控制 第七单元：凡是会议，必有障碍 来自会议管理中障碍 你部门认为的重点，却不是其他部门认可的重点 你部门认为的目标，却不是其他部门眼中的目标 你手中没有可让关联部门必须全力配合你的全力 在跨部门会议中，“应该“和道理失去了作用， 只有以目的导向地看清事实； 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作； 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。 场景化案例演练4：大客户订单丢失谁之过？（上） 问题1：分析影响大客户订单丢失的三个重要部门 问题2：找出导致大客户订单丢失的最重要的5个原因 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 第八单元：凡是会议，必有策划及产出 场景化案例演练4：大客户订单丢失谁之过？（下） 问题1：销售部对储运部的价值贡献 问题2：储运部对销售部的价值贡献 实战讨论： 描述你的部门价值 绘制你的部门实现价值的能力曲线 场景化案例演练5：复盘大客户订单丢失始末 问题1：如果重来一次我们该如何应对？ 如何制定确保会议成功的策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 准确地划分跨部门会议中的人际沟通障碍： 聆听障碍导致的互不理解 利益冲突导致的互不相容 立场不同导致的互不融合 性格障碍导致的互不喜欢