第一单元：管理，从思维到行为的转变 从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展 源自于IBM的“企业可持续发展模型” 什么是管理？管理的本质要解决那些问题？ 案例分析（现场互动）：本季度绩效表现评估 甲：吃苦耐劳型员工 乙：积极主动型员工 丙：资深元老型员工 丁：新进活跃型员工 作为同事为以上四位员工打分VS作为管理者对以上四位员工打分 分析两次打分的差异存在 来自《认知商业》的启示，商业社会职场规则：“源于交换关系，归于价值创造” 提升团队整理绩效的RMCS模型： 保-结果 促-关系 提-能力 维护-系统（各司其职） 作为管理者在构建高绩效团队时应扮演的角色和承担的责任 角色背后的四个关键词：位置、关系、职责、行为 管理者的本质：借力与聚力 管理者三种不同角色：执行角色、管理角色、领导角色 执行角色：用行动将目标变成结果 管理角色：绩效改进，通过别人完成工作 领导角色：机制&文化，通过营造组织氛围从而提升组织效能 不同层级管理者的主要工作 不同层级的管理者所需配备的不同技能 不同层级的管理者工作的侧重及时间的分配 第二单元：高绩效团队管理：搭班子、定战略 案例演练：管理者升迁之喜 背景介绍：XX，作为公司中一位资深主管，在公司工作X年有余，工作勤恳，为人热心，正逢公司内部架构调整，成立一新部门，公司领导层决定予以升迁并负责新部门的运维及管理工作。 案例演练：XX的升迁之路存在哪些挑战？ 案例演练：升迁至管理者后需要做的8件重要的事（排序练习） 提升整理团队绩效四大要诀：明道\取势\优术\树人 全局管理思维的构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事-建立管理者思维 谋局：内化于心、外显于行、固化一制、物化于境 谋人：搭班子、定战略、带团队 某事：从战略目标设定到成果落地 以战略思维看待高绩效团队管理，成为卓有成效的管理者 第三单元：高绩效团队管理：带团队 什么是团队？如何界定团队是否是高绩效团队？ 案例演练1：来自于资深员工的工作推脱 案例研讨：管理者被赋予的权力起到什么作用？ 管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求五层次看对下管理 组织中四种不同类型员工的管理 意愿高+能力强 意愿高+能力弱 意愿低+能力强 意愿低+能力低 案例演练2：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 公平性在目标管理的过程中一定要予以重视 亚当斯公平性原理 视频：什么是公平 公平性缺失带来的后果 目标管理的常用理念 目标管理三件大事 从目标制定到成果落地模型 高绩效团队管理三维模型 第四单元：高绩效团队管理：横向协作 高绩效团队管理横向协作对于绩效产出的影响 从组织架构图中看横向协作 为什么组织中横向协作对于管理者来说难度系数最高？ 来自横向协作中三大障碍 你部门的工作重点，不是其他部门的工作重点 你部门的工作目标，不是其他部门的工作目标 横向协作中你手中没有让关联部门必须全力配合你的权力 在跨部门横向协作中，没有“应该”！ 卓有成效的管理者需要以目的导向地看清事实； 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的动机来合作； 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。 案例演练：重大过失谁之过？（上） 问题1：分析引发案例中重大过失的三个重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因（根本性原因分析） 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 案例演练：重大过失谁之过？（下） 如何做好横向协作？来自书籍《横向管理》的启示 横向管理模型帮助我们提升横向协作能效 第五单元：高绩效团队管理：横向管理合作策略 团队研讨：重大过失案例复盘 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 跨部门横向管理中的人际沟通障碍： 聆听障碍导致的互不理解 利益/立场冲突导致的互不融合 性格障碍导致的风格各异相互排斥 如何准确地解决横向管理中的人际沟通障碍： 沟通技巧解决聆听障碍：说、听、问、看、感受 有效构建部门价值解决利益立场冲突 性格测试及运用技巧解决风格各异导致的相互排斥：DISC/PDP-两者选其一 高绩效团队管理模型提升企业整体绩效