第一单元：管理，从思维到行为的转变 从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展 企业管理人员深度思考：源自于IBM的“企业可持续发展模型” BANI时代-什么是管理？管理的本质要解决那些问题？ 透过德勤的人力资本报告看当今社会管理遇到的问题及应对 案例分析：本季度绩效表现评估 甲：吃苦耐劳型员工 乙：积极主动型员工 丙：资深元老型员工 丁：新进活跃型员工 作为同事为以上四位员工打分VS作为管理者对以上四位员工打分 团队讨论：分析两次打分的差异存在 管理的三次升级指的是什么？（引发思考：从专业到管理所处的位置） 科学管理—理事：强调理性的重要性提升组织和员工的工作效率 关注于人—管人：员工的多样性、新生代员工管理、人员管理模型 组织行为—环境：构建学习型组织助力企业可持续发展 管理学领导力发展的三个关键阶段 天赋-领导力与个人魅力 习得-领导力能后天习得 系统-领导力要系统构建 来自《认知商业》的启示，商业社会职场规则：“源于交换关系，归于价值创造” 提升纵向领导力的RMCS模型： 保-结果 促-关系 提-能力 维护-系统（各司其职） 第二单元： 纵向领导力-场景化实践 场景化学习的起源：第三代培训技术于管理中的应用 场景化与训+战结合：强调思考+目标与计划+解决问题与决策 思考：在销售岗位任职两年的员工，公司希望他通过学习销售课程，进一步提升业绩产能，员工培训四大关键步骤： 岗位职责与关键工作任务分析 胜任岗位所需要具备的核心能力 安排适配性高并富有针对性的培训课程 课后跟进及考核评估 变化的年代-学习体系面临的挑战及应对：训+战结合 场景化案例演练1：纵向领导力： XX胜任管理工作在哪些挑战？（全局分析） 纵向领导力推进管理成效的三大要素：理事、管人、组织环境 纵向领导力推进管理成效的关键四步骤：明道、取势、优术、树人 案例演练：管理者需要做的重要的8件事（排序练习）： 20/80原则做好管理中的“要事管理” 工具《管理者要务清单》 中式全局领导力思维的构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事-建立管理者思维 第三单元：纵向领导力：对上管理提升价值 纵向领导力：为什么要做好对上管理？ 做好对上管理的基础：洞察自身与上级所需 做好对上管理对于职场的价值 对上管理容易出现的三大误区 对上管理思维转变三部曲 从员工思维到管理者思维 从单一执行责任到管理责任 从个体价值到团队价值 提升纵向领导力对上管理“和则两利”原则 “利”出一孔才能“力”出一孔 价值“合”+行动“和” 日常工作领命VS重要工作任务领命 案例演练：日常工作任务领命 日常工作任务领命：Yes and 原则 日常工作任务领命：任务VS目标 案例演练：承接来自领导的工作任务 对上管理重要任务领命三步法 对上管理实战训练模型 对上管理提升执行力的六大步骤 对上管理五步法，让对上沟通更富有成效 对上管理实用工具/话术清单（内含对上管理/工作汇报实用工具） 第四单元：纵向领导力：对下管理提升能效 管理者提升纵向领导力为什么要做好对下管理？ 管理者提升纵向领导力做好对下管理的价值 从盖洛普的一项研究看对下管理 对下管理遵循三项基本原则 现场测评：《四种领导风格测试》 组织中四种不同类型员工的管理 意愿高+能力强 意愿高+能力弱 意愿低+能力强 意愿低+能力低 案例演练1：来自于资深员工的工作推脱 思考：员工属于哪一类员工?驱动此类员工该怎么做？ 案例研讨：管理者被赋予的权力起到什么作用？ 管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求五层次看员工驱动 驱动公式：通过满足需求从而激发动机 什么是态度？什么是工作态度？什么是动机？什么是工作动机？ 霍桑实验（人际关系学说）看员工驱动 皮卡马利翁效应与情绪价值 案例演练2：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 思考：该员工属于四类员工中哪一类？ 视频：公平性实验 从亚当斯的公平理论看员工驱动 目标管理的常用理念 从目标制定到成果落地模型 对下管理章节总结，对下沟通模型 对下管理全息模型-帮助管理者提高管理成效