第一单元：管理，从思维到行为的转变 体验式游戏导入：你的目标你做主！ 完成目标的两个标准动作 没有人愿意为组织目标而努力，人只会为了个人目标而努力，所以目标必须分解 背景：组织管理新焦点-企业可持续发展的基本依据 企业可持续发展的基本模型 全面认知管理-的本质要解决那些问题？ 管理的三次升级指的是什么？（引发思考：从专业到管理所处的位置） 科学管理—理事：PDCA 关注于人—管人：员工的多样性、新生代员工管理、人员管理模型 组织行为—环境：构建学习型组织 互动练习：本季度绩效表现评估 同事视角做评估 管理者视角做评估 两者评估深度分析 卓有成效的管理者必须基于结果导向 第二单元：从目标到成果落地：成果-科学管理-系统思考 互动练习：企业中，是什么在影响管理目标的实现与结果的落地？ 目标管理的基本概念 企业的目标管理：战略目标-组织目标-部门目标-个人目标 目标管理常用的三大工具： 战略地图-定方向 平衡计分卡-做衔接 行动计划表-保落地 互动练习：XX的升迁之路存在哪些挑战？（全局分析） 互动练习：成为管理者后为保障目标的设定到成果落地需要做的重要的8件事（排序练习） 中式全局管理思维构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事-建立管理者思维 第三单元：从目标到成果落地：关注人的影响-人性管理 关注于人的影响两大误区 互动练习：您对领导的需求VS领导对您的需求 职场职业人的价值采购清单 互动练习：承接来自领导的工作任务 互动练习：日常事务性工作领命VS重要工作领命 互动练习：重要任务领命三步法 管理五步法，让对上沟通更富有成效 实用工具清单（内含对上管理/工作汇报实用工具） 互动练习：来自于资深员工的工作推脱 权力的定义：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求原理看管理沟通 组织中四种不同类型员工管理 互动练习：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 目标管理的常用理念 目标管理三件大事 公平性在目标管理的过程中一定要予以重视 从目标制定到成果落地模型 第四单元：从目标到成果落地：团队协同与冲突管理 从目标设定到成功落地必须要“跨越”团队协同的“鸿沟” 来自跨部门横向管理中障碍 你部门认为的重点，不是其他部门的工作重点 你部门认为的目标，不是其他部门的工作目标 你手中没有可让其他关联部门必须全力配合你的权力 在跨部门管理中，“应该“和道理失去了作用， 只有以目的导向地看清事实； 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作； 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。 互动练习：重大过失谁之过？（上） 问题1：分析引发案例中重大过失的三个重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因（根本性原因分析） 问题3：问题的界定-关注圈、影响圈、掌控圈的区分 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 互动练习：重大过失谁之过？（下） 部门价值构建-商业社会以商业思维思考部门价值 部门与部门之间的关系-《认识商业》源于交换关系基于价值创造 价值构建与价值交换需要注意的核心点 为他人创造价值给予不要給别人添麻烦 位他人创造价值需要给予需求理论 互动练习：需求的匹配 如何做好横向管理？来自书籍《横向管理》的启示 横向管理模型帮助我们提升横向合作能效 第五单元：从目标到成果落地：团队协同与冲突管理-合作策略 重大过失谁之过案例复盘 横向协作三步走： 部门价值-基于商业思维 横向协作策略的制定 横向协作中沟通技巧的助推 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍-组织人员四宫格管理法 兴趣高、影响力高 兴趣低、影响力低 兴趣低、影响力高 兴趣高、影响力低 5．如何做到理解你的利益/立场不同的关系人 6. 横向协作的六大步骤 7. 沟通技巧的助推 同理心倾听 职场高效沟通模型