第一单元：管理沟通，从思维到行为的转变 从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展 源自于IBM的“企业可持续发展模型” 什么是管理？管理的本质要解决那些问题？ 从罗宾斯的《管理学》中管理的四个重要阶段及带来的关于管理的反思 管理的三次升级指的是什么？组织环境营造、管人、理事三者缺一不可 科学管理—理事 关注于人—管人 组织行为—环境 不同层级管理者所扮演的角色及主要的工作 执行者角色：用行动将目标变成结果 管理者角色：通过“合作者”完成工作，合作者包括：上级、下属、横向协同 领导者角色：文化&机制两手抓，文化管理永远是最高级的管理 管理者做好管理所需具备的三大核心技能 概念技能：解决抽象而复杂的问题 人际关系技能：与他人进行合作解决沟通及协同问题 专业技术技能：安身立命之本 管理者提升管理能效人际关系技能（沟通技能）起到关键作用 人际关系技能（沟通技能）在不同管理场景中的运用 对上：更好达成上下同欲，承接重要工作任务 对下：承下启下带领团队，高效交付工作成果 横向：跨部门沟通与协同，提升组织整体效能 第二单元：纵横管理沟通策略-纵向：对上沟通 为什么要做好对上沟通？ 对上沟通的基础：洞察自身与上级所需 做好对上沟通对于职场的价值 对上沟通容易出现的三大误区 对上沟通思维转变三部曲 从员工思维到管理者思维 从单一执行责任到管理责任 从个体价值到团队价值 对上沟通“和则两利”原则 从“利”出一孔，才能“力”出一孔 日常工作领命VS重要工作任务领命 案例演练：日常工作任务领命 日常工作任务领命：Yes and 原则 日常工作任务领命：任务VS目标 案例演练：承接来自领导的工作任务 对上沟通重要任务领命三步法 对上沟通实战训练模型 对上沟通提升执行力的六大步骤 对上沟通五步法，让对上沟通更富有成效 对上沟通实用工具/话术清单（内含对上沟通/工作汇报实用工具） 第三单元：纵横管理沟通策略-纵向：对下沟通 管理者为什么要做好对下沟通？ 管理者做好对下沟通的价值 从盖洛普的一项研究看对下沟通 对下沟通遵循三项基本原则 案例演练1：来自于资深员工的工作推脱 案例研讨：管理者被赋予的权力起到什么作用？ 管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求五层次看管理沟通攻略 组织中四种不同类型员工的沟通与管理 意愿高+能力强 意愿高+能力弱 意愿低+能力强 意愿低+能力低 案例演练2：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 目标管理的常用理念 目标管理三件大事 公平性在目标管理的过程中一定要予以重视 从目标制定到成果落地模型 对下沟通章节总结，对下沟通模型 通过纵向管理沟通攻略提升沟通效能 第四单元：纵横管理沟通策略：横向沟通 团队思考：人际关系技能（沟通技能）在以上三大管理场景中的运用时哪个管理场景更富有挑战?为什么？ 组织中跨部门横向沟通对于组织整体能效产出的深度影响 从组织架构图中看跨部门横向沟通 为什么组织中跨部门横向沟通对于管理者来说难度系数最高？ 跨部门横向沟通与协作工具表：《跨部门合作趋势表》 来自跨部门横向沟通中三大障碍 你部门的工作重点，不是其他部门的工作重点 你部门的工作目标，不是其他部门的工作目标 跨部门横向沟通时你手中没有让关联部门必须全力配合你的权力 跨部门横向沟通协作中的三大分歧 双方信息不对称导致不同的结论 双方利益和立场不同导致意见不统一 双方价值观不同导致相互的排斥 各部门无法单方面达成企业整体目标或解决复杂问题-卓有成效的管理者需要以目的导向地看清事实； 案例演练：重大过失谁之过？（上） 问题1：分析导致案例中重大过失的重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要原因（根本性原因分析） 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 案例演练：案例演练：重大过失谁之过？（下） 如何做好横向沟通？来自书籍《横向管理》的启示 横向沟通模型帮助我们提升协作能效 第五单元：纵横管理沟通策略：横向沟通策略 团队研讨：重大过失案例复盘 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 跨部门横向沟通与冲突管理中的人际沟通障碍： 聆听障碍导致的互不理解 利益/立场冲突导致的互不融合 性格障碍导致的风格各异相互排斥 如何准确地解决横向沟通与冲突管理中的人际沟通障碍： 沟通技巧解决聆听障碍：说、听、问、看、感受 有效构建部门价值解决利益立场冲突 性格测试及运用技巧解决风格各异导致的相互排斥：DISC/PDP-两者选其一 横向沟通模型提升企业整体绩效