第一单元：BANI新时代-从个人业绩贡献到团队绩效产出 BANI新时代，企业更需要可持续发展 源自于IBM的“企业可持续发展模型” 企业的可持续发展及人力资本的累积 企业的可持续发展与员工个人价值之间的关系 重新定义员工的个人价值到团队绩效 价值三支柱：价值评定、价值呈现、价值反馈 如何对个人价值进行评定VS团队绩效 案例：稻盛和夫与员工价值 人力资源投资回报率(ROI) 第二单元：从个人业绩贡献到团队绩效产出-管理意识构建 什么是管理？管理的本质要解决那些问题？ 缘起-管理的起源 发展-管理的内核 展望-从管理到领导 案例分析：本季度绩效表现评估 甲：吃苦耐劳型员工 乙：积极主动型员工 丙：资深元老型员工 丁：新进活跃型员工 作为同事为以上四位员工打分VS作为管理者对以上四位员工打分 分析两次打分的差异存在 团队讨论：根据绩效表现评价如何与以上四位员工做沟通 从专业高潜到管理者需要关注的四个维度？ 保-结果 促-关系 提-能力 维护-各司其职 企业发展的新趋势 从德勤人力资本报告看管理着力趋势 全面构建专业高潜业务骨干的管理意识 第三单元：从个人业绩贡献到团队绩效产出-自我角色认知与管理 专业高潜业务骨干的三大角色：执行角色、管理角色、领导角色 执行角色-给出结果、产生价值 管理角色-通过别人完成工作 领导角色-通过营造氛围改善组织绩效 专业高潜业务骨干三大角色看角色认知 自我认知：我是谁？我应该是谁？是什么决定了我的角色和定位？ 执行认知：执行意味着什么？什么是结果？什么事价值？ 管理认知：从建设团队-团队管理-团队建设-系统打造 领导认知：环境改变人，而人亦能改变环境 场景化案例：管理难度分析 场景化案例：管理者如何规划未来工作 专业高潜业务骨干容易出现的角色定位误区 低智者谋事 中智者谋人 高智者谋局 第四单元：从个人业绩贡献到团队绩效产出-承接重点工作任务 为什么要做好重点工作任务的承接管理？ 重点工作任务的承接管理：洞察自身与上级所需 重点工作任务的承接管理的“和则两利”原则 利-从“利”出一孔到“力”出一孔 和-价值“合”才能行动“和” 场景化案例演练：重点工作任务的承接你准备好了吗？ 日常工作中的对上管理 重要工作任务重的对上管理 重点工作任务的承接管理思维转变三部曲 从员工思维到领导者思维 从单一执行责任到领导责任 从个体价值到团队价值 案例演练：承接来自领导的工作任务（对上管理） 重点工作任务的承接管理实战模型+训练+话术 重点工作任务的承接管理提升执行力的六大步骤 重点工作任务的承接管理五步法，让对上沟通更富有成效 重点工作任务的承接管理实用工具清单（内含沟通/工作汇报实用工具） 第五单元：从个人业绩贡献到团队绩效产出-带领团队达成高绩效 为什么要带领团队达成高绩效？ 从盖洛普的研究报告看带领团队达成高绩效 做好带领团队达成高绩效的价值 案例演练：来自于资深员工的工作推脱 工作态度=认知+情感+行为意向 案例研讨：管理者被赋予的权力起到什么作用？ 管理中权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求五层次在管理中的运用 组织中四种不同类型员工的管理 意愿高+能力强 意愿高+能力弱 意愿低+能力强 意愿低+能力低 案例演练：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 案例研讨：管理者为什么要深度关注“公平感” 管理中的“不公平”产生三种变量 目标管理的三条常用理念 目标管理三件大事 从目标制定到成果落地模型 思考：怎样才能被提拔？ 领导者提拔你，不是为你而是为他自己解决问题 必须有业绩落地和价值产出 团队的整体士气高涨 你不在江山依旧在 警惕思维的惯性，不管对上、对下领导都需要用领导者思维 第六单元：从个人业绩贡献到团队绩效产出-跨部门横向管理 来自横向管理中障碍 你部门认为的重点，却不是其他部门认可的重点 你部门认为的目标，却不是其他部门眼中的目标 你手中没有可让关联部门必须全力配合你的权力 在跨部门协作中，“应该“和“道理”失去了作用 只有以目的导向地看清事实； 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作； 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。 场景化案例演练：重大过失谁之过？（上） 问题1：分析影响重大过失的三个重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 场景化案例演练：重大过失谁之过？（下） 实战讨论：如何做好横向管理：横向管理模型 描述你的部门价值 绘制你的部门实现价值的能力曲线 第七单元：从个人业绩贡献到团队绩效产出-横向领导合作策略 场景化案例演练：重大过失案例复盘 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 跨部门横向沟通与冲突管理中的人际沟通障碍： 聆听障碍导致的互不理解 利益/立场冲突导致的互不融合 性格障碍导致的风格各异相互排斥 如何准确地解决横向沟通与冲突管理中的人际沟通障碍： 沟通技巧解决聆听障碍：说、听、问、看、感受 有效构建部门价值解决利益立场冲突 性格测试及运用技巧解决风格各异导致的相互排斥：DISC/PDP-两者选其一 横向沟通与冲突管理模型提升企业整体绩效