第一单元：管理，从思维到行为的转变 管理思维转变 ：解读从 VUCA 时代到 BANI 时代的转变特点，结合 IBM 的“企业可持续发展模型”，阐述管理升级的关键要素，引导班组长构建全面的管理认知，理解管理的本质及企业管理的核心问题。 从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展 源自于IBM的“企业可持续发展模型” 全面认知管理，什么是管理？管理的本质及企业管理要解决那些问题？ 管理定位与角色认知 ：深入剖析班组长在企业架构中的关键位置，明确其肩负的管理职责与使命，助力班组长实现从普通员工到管理者的思维转变。 角色背后的四个关键词：位置、关系、职责、行为 组织管理中的三大角色及关键任务：执行角色、管理角色、领导角色 执行角色：用行动将目标变成结果 管理角色：绩效改进&通过别人完成工作 领导角色：通过营造组织氛围提升组织绩效 管理者在组织管理中的关键任务： 执行角色的工作重点：给出结果、建立信任 管理角色的工作重点：建设团队、团队管理、团队建设、建立体系 领导角色的工作重点：从建立体系到建立文化 四大案例分析，深入剖析管理者角色认知 案例分析：任劳任怨的刘力 问题：执行思维的管理者习惯亲力亲为，对于带团队、呈上启下、交付结果意识较为缺乏 案例分析：严格管理的张军 问题：缺乏管理思维的基层管理人员过度依赖于企业原有的标准、流程、规章与制度 案例分析：说一不二的老赵 问题：缺乏管理思维的基层管理人员习惯性在管理员工时“一言堂” 案例分析：无微不至的周姐 问题：缺乏管理思维的基层管理人员过度依赖于“人情”管理，缺乏管理的科学性 来自于德鲁克的《卓有成效的管理者》对于班组长的启示 案例研讨与互动 ：通过实际案例分析，模拟不同管理情境，让班组长亲身参与打分评估等活动，对比作为同事和管理者对不同类型员工的打分差异，深刻体会管理思维与员工思维的区别，强化其管理意识。 第二单元：班组长从目标设定到成果落地 目标管理的重要性与理念 ：强调目标管理在班组管理中的核心地位，讲解目标对班组发展方向的指引作用以及对员工工作的驱动作用，使班组长认识到目标管理是提升班组绩效的关键手段。 给出结果：先有工作还是先有目标？ 企业管理的本质：实现盈利-实现目标-实现战略-实现愿景 小组讨论：目标管理的基本概念，是什么在影响目标实现？ 从目标设定到成果落地的三大工具 华为4321目标管理法 目标达成模型&目标设定的SMART原则 目标制定的 SMART 原则与方法 ：详细阐述 SMART 原则的内涵，结合实例教导班组长如何运用这一原则制定具体、可衡量、可实现、相关性强且有时限的班组目标，确保目标的科学性和有效性。 目标分解与执行计划制定 ：传授班组长将班组目标层层分解至个人的具体方法，依据人员技能、工作负荷等因素合理分配任务，并制定详细的执行计划，明确各阶段的任务和时间节点，保障目标的顺利达成。 实现目标需要从策略到计划 计划的核心五要素 资源配备所需思考的维度 执行控制的六大维度 执行控制的四大方法 执行过程中的跟踪与纠偏 ：讲解在目标执行过程中如何建立有效的跟踪机制，及时掌握工作进度和质量，通过定期检查、数据分析等方式发现问题，并采取有效的纠偏措施，确保目标的顺利完成。 用项目管理的思维管理从目标到执行落地 从目标到执行落地的工具：一页纸项目管理 实战演练与点评 ：组织班组长进行目标管理的实战演练，模拟制定班组目标、分解任务、制定执行计划以及跟踪纠偏过程，讲师现场进行一对一的指导和点评，帮助班组长及时纠正错误，巩固所学知识。 第三单元：班组长管理创新与能效提升 创新思维与意识培养 ：通过讲解创新的内涵、类型以及在管理中的重要性，结合实际案例展示创新思维在解决班组管理难题、提升工作效率方面的应用，激发班组长的创新意识，鼓励他们在工作中勇于尝试新的方法和思路。 管理创新与提效就是看 “ 投入产出 ” 的改变&管理者行动的关键是抓 “ 价值增量 ” 管理者心智与提效五大障碍 管理提效“两手抓”：善假+笃行 管理提效“基本法”：钻石路径 管理创新的方法与工具 ：介绍常用的创新方法和工具，通过实际操作演练，让班组长掌握这些方法的使用技巧，能够在班组管理中组织开展创新活动，集思广益，寻找解决问题的新途径。 即学即用的快速诊断法 经营：价值体现 管控：任务执行 领导：队伍状态 工具：《即学即用的快速诊断法表》 管理提效“三支柱” 顶层设计：价值突破 执行体系：持续优化 队伍状态：赋能激活 如何反思“顶层设计”的价值突破点工具：《顶层设计反思表》 检查“执行体系”的持续优化点工具：《执行体系检查清单》 评判“队伍状态”的赋能激活点 队伍状态赋能激活点“五要素判断法” 识别“高价值提效方向”，设立“提效专项” 围绕管理提效专项识别“影响因素”找对“关键要素”并确定管理公式 管理提效为什么必须进行系统思考 系统思考-来自于《第五项修炼》的思考 深度思考方式：标-本与因-果 如何突破经验的“局限性”？ 基于要素公式和管理逻辑建立“数据依据” ，让管理更有的放矢 直接看到的：结果、过程、行为类数据 间接影响到的：各项影响因素对应的数据 遵循“ 目标管理” 与 “量化管理”原则 确定数据跟踪周期与分析要点 将目标管理与PDCA融合起来是提高管理效能的核心方法 发现“突破点”，构建管理闭环 工具：《提效方向管理数据整理》 梳理管理逻辑，扩展与配置数据指标 设定提效目标 ，通过充分创新找到更多可能性 ，并从中锁定关键策略 对一个具体的工作进行正向思考 对一个难点工作任务进行反向探究 管理策略创新三步法：停-想-定 用“网格化思考”创设更多策略 关键策略分析图与优选表 反思：好策略必须符合什么底层逻辑？ 制定具有说服力的提效专项方案能够促进落地实施成效与成果产出 提效方案的必备结构：把策略转化为自循环的行动方案 激发团队创新活力 ：探讨如何营造鼓励创新的团队氛围，从建立心理安全环境、激励机制等方面入手，教导班组长如何激发员工的创新积极性，培养团队的创新精神，使创新成为班组的常态化行为。 第四单元：班组长重点工作请示、总结和汇报 工作沟通的思路与方法 ：讲解工作沟通的目的和作用，引导班组长从工作请示、工作成果、目标达成情况汇报等维度进行全面总结，注重用数据和事实说话，客观反映工作中的成绩与不足，同时深入分析问题产生的原因，提出针对性的改进措施。 引入：现场共创-上下级需求链接 班组长工作沟通的基础：洞察自身与上级所需 职业人对上沟通价值清单 和则两利原则：“求同减异”认同感&心理契约 从利出一孔到“力出一孔” 班组长如何有效接受任务 任务：组织、部门或上级布置的具体工作 目标：组织、部门或上级期望实现的成果 接受任务公式：完成任务=行动+结果 结果=期望+要求+底线 课堂演练：承接来自领导的工作任务 小组研讨：重要任务的沟通布置过程与日常或临时任务布置会有哪些可能的差异？ 汇报的逻辑与结构化表达 ：强调汇报的逻辑性重要性，教授班组长运用结构化思维对汇报内容进行组织，采用如金字塔原理等方法构建清晰的汇报框架，确保汇报条理清晰、层次分明，让听众能够快速抓住重点。 重要任务沟通：领命三步法 让领导放心的三个层次 因果清楚 过程清楚 预案清楚 班组沟通效能提升五步法，让对上沟通更富有成效 班组沟通效能提升实用工具清单（内含对上沟通/工作汇报实用工具） 汇报技巧与呈现方式 ：分享汇报过程中的语言表达技巧、肢体语言运用以及 PPT 制作等实用技能，通过实例演示和现场演练，提升班组长的汇报表现力和感染力，使其能够更加自信、有效地向上级领导展示班组工作成果。 模拟汇报与点评优化 ：组织班组长进行工作总结汇报的模拟演练，模拟真实的汇报场景，让班组长在现场进行汇报展示，其他学员扮演领导角色进行提问和点评，之后由讲师进行专业点评和指导，帮助班组长发现汇报中存在的问题并加以改进，不断提升汇报水平。