第一单元：管理从思维到行为的转变-掌握科学的管理方法 从VUCA时代到BANI时代，从复杂到超级复杂，企业更需要可持续发展 什么是管理？管理的本质要解决那些问题？科学管理&人性管理&环境管理 案例分析（现场互动）：作为管理者对以上四位员工打分，以管理思维分析打分的存在差异的具体原因，清晰的明确管理的内核 来自《认知商业》的启示，商业社会职场规则：“源于交换关系，归于价值创造” 组织管理的新焦点：提升人效-个体特征进入公司的差异性测评 测评工具《员工驱动力测试》深度剖析个体差异、需求及如何激励提升人效 掌握科学的管理方法：提升团队整体绩效RMCS模型： 第二单元：关键工作任务推进与执行-重要工作任务领命 管理者做好重要工作任务领命打破信息壁垒 管理者为什么要做好重要任务领命？ 重要任务领命的基础：洞察自身与上级所需 管理者职业工具《职场职业人对上价值清单》 高阶沟通技巧打破信息壁垒：重要任务领命“和则两利”原则 日常工作领命VS重要工作任务领命：从“利”出一孔，才能“力”出一孔 案例演练：承接来自领导的重要工作任务 重要工作任务领命实战训练模型 重要工作任务领命三步法 重要工作任务领命提升管理能效的六大步骤 重要工作任务领命五步法：打破信息壁垒让沟通更富有成效 第三单元：关键工作任务推进与执行-工作任务分解与委派（从目标设定到成果落地） 工作任务分解与委派的误区 案例演练：来自于资深员工的工作推脱 执行力VS行动力 权力的定义：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 问题：工作满意度与绩效产出之间的关系 马斯洛需求理论在工作任务委派中的运用 需求与动机之间的关系 如何通过提高员工动机提升执行力 委派工作任务如何做到持续有效 从目标设定到成果落地的误区 案例演练：来自下属对于目标设定的质疑 亚当斯的公平理论的运用 来自德鲁克关于目标管理的三个基本原则 五个方面帮助员工清晰目标 目标管理的三件事 战略地图-明确方向 平衡计分卡-确保衔接 行动计划表-保障落地 管理下属的RMCS模型 思考：管理者怎样才能被提拔？ 领导者提拔你，不是为你而是为他自己解决问题 必须有业绩落地和价值产出 团队的整体士气高涨 你不在江山依旧在 第四单元：横向领导力-跨部门合作共赢影响他人 团队思考：人际关系技能（沟通技能）在以上三大管理场景中的运用时哪个管理场景更富有挑战?为什么？ 组织中跨部门横向领导力对于组织整体能效产出的深度影响 从组织架构图中看横向领导力 为什么组织中跨部门横向领导力对于管理者来说难度系数最高？ 跨部门横向领导力与协作工具表：《横向领导力合作趋势表》 来自跨部门横向领导力中三大障碍 你部门的工作重点，不是其他部门的工作重点 你部门的工作目标，不是其他部门的工作目标 跨部门横向领导力时你手中没有让关联部门必须全力配合你的权力 跨部门横向领导力协作中的三大分歧 双方信息不对称导致不同的结论 双方利益和立场不同导致意见不统一 双方价值观不同导致相互的排斥 各部门无法单方面达成企业整体目标或解决复杂问题-卓有成效的管理者需要以目的导向地看清事实； 做好跨部门横向领导力基本原则：“和则两利” 案例演练：重大过失谁之过？（上） 问题1：分析导致案例中重大过失的重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要原因（根本性原因分析） 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 案例演练：案例演练：重大过失谁之过？（下） 如何做好横向领导力？来自书籍《横向管理》的启示 队研讨：重大过失案例复盘 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 跨部门横向领导力中的人际沟通障碍 如何准确地解决横向领导力与冲突管理中的人际沟通障碍