第一单元：认知管理的本质与原理 从VUCA时代到BANI时代，企业更需要可持续发展 源自于IBM的“企业可持续发展模型” 什么是管理？管理的本质要解决那些问题？ 缘起-管理的起源 发展-管理的内核 展望-从管理到领导 管理的三次升级指的是什么？（思考目前处在什么位置） 科学管理 关注于人 组织行为 管理最终的目的：高效的达成组织既定目标的过程 第二单元：新晋经理人的自我角色认知 新晋经理人角色认知与角色的背后：位置、关系、职责、行为 新晋经理人的三大角色：执行角色、管理角色、领导角色 执行角色-给出结果、产生价值 管理角色-通过别人完成工作 领导角色-通过营造氛围改善组织绩效 从新晋经理人三大角色看角色认知 自我认知：我是谁？我应该是谁？是什么决定了我的角色和定位？ 执行认知：执行意味着什么？什么是结果？什么事价值？ 管理认知：从建设团队-团队管理-团队建设-系统打造 领导认知：环境改变人，而人亦能改变环境 场景化案例演练：管理场景练习，分析管理难度 案例演练：XX新晋经理人的管理中存在哪些挑战？（全局分析） 案例演练：成为新晋经理人后需要做的重要的8件事（排序练习） 全局管理思维的构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事-建立管理者思维 本章重点：作为一名优秀的新晋经理人，在具体的管理工作中，应该重点关注的工作及时间分配，从而提升整体管理效能 第三单元：新晋经理人能力提升-对上管理 场景化案例演练：对上领导你准备好了吗？ 对上管理的基础：洞察自身与上级所需 新晋经理人做好对上管理对于职场的价值 新晋经理人对上管理思维转变三部曲 从员工思维到管理者思维 从单一执行责任到管理责任 从个体差异到团队管理 新晋经理人对上管理“和则两利”原则 从“利”出一孔，才能“力”出一空 日常工作领命VS重要工作任务领命 案例演练：日常工作任务领命 日常工作任务领命：Yes and 原则 日常工作任务领命：任务VS目标 案例演练：承接来自领导的工作任务 新晋经理人对上管理重要任务领命三步法 新晋经理人对上管理实战训练模型 新晋经理人对上管理提升执行力的六大步骤 新晋经理人对上沟通实用工具清单（内含对上沟通/工作汇报实用工具） 新晋经理人对上管理五步法，让对上管理更富有成效 第四单元：新晋经理人能力提升-对下管理 新晋经理人为什么要做好对下管理？ 新晋经理人做好对下管理的价值 从盖洛普的一项研究看对下管理 新晋经理人对下管理的两大误区 案例演练：来自于资深员工的工作推脱 管理者被赋予的权力有什么作用？（研讨） 管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力 实战讨论：使用三项权力的分析 从马斯洛的需求无层次看管理沟通攻略 组织中四种不同类型员工的沟通与管理 案例演练：员工认为工作目标制定及任务分配不公平 目标管理的常用理念 基于组织战略目标实现的三大目标管理工具 战略地图—锚定方向 平衡计分卡—上下衔接 行动计划表-落地实现 公平性在目标管理的过程中一定要予以重视 外部公平 内部公平 个体公平 从目标制定到成果落地模型 第五单元：新晋经理人能力提升-横向管理 新晋经理人需要关注横向管理对于绩效产出的影响 从组织架构图中看横向管理 为什么组织中横向管理对于管理者来说难度系数最高？ 来自横向管理中三大障碍 你部门的工作重点，不是其他部门的工作重点 你部门的工作目标，不是其他部门的工作目标 横向沟通中你手中没有让关联部门必须全力配合你的权力 在跨部门横向管理中，没有“应该”！ 新晋经理人需要以目的导向地看清事实； 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的动机来合作； 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。 案例演练：重大过失谁之过？（上） 问题1：分析引发案例中重大过失的三个重要部门 问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因（根本性原因分析） 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。 完成工作和贡献价值的区别 价值贡献的定义：贡献=价值*能力 案例演练：案例演练：重大过失谁之过？（下） 横向管理模型帮助我们提升协作能效 实战讨论： 描述你的部门价值 绘制你的部门实现价值的能力曲线 第六单元：横向领导合作策略 场景化案例演练5：复盘重大过失始末 问题1：如果重来一次我们该如何应对？ 如何制定确保成功的合作策略 以目的为导向 以目标精准为设定 清晰分析和定位关键的协作节点 找准关键节点上关键人物的关注点 制定准确的协作策略 3. 准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍： 聆听障碍导致的互不理解 利益冲突导致的互不相容 立场不同导致的互不融合 性格障碍导致的互不喜欢