第一模块 达成学习共识，建构认知基础 1、我们共同期待的课程：压力/轻松，单向/双向，枯燥/有趣，说教/共识，务虚/实用； 2、关于跨部门沟通与冲突管理学习的两个基本观点： 2.1 人类学习技能的本意是为了更好生存，生存能力提高的逻辑是适应时代； 2.2不夸大问题，不回避问题/既不把简单的问题复杂化，也不把复杂的问题简单化； 3、环境变化、基本特点与进化挑战： 工业时代的基本特征：标准性、确定性、流程性、经验性； 信息时代的基本特征：易变性、不确定性、复杂性、模糊性； 数智时代的基本特征：脆弱性、焦虑感、非线性、不可预知； 社会个体的成长策略：开放度、正念力、适应性、前瞻性； 企业组织面临的挑战：主动进化、创新与试验、利用外部变化与引领客户需求、敏捷与领先； 4、环境变化与能力进化：分工更细、要求更高、迭代更快、替代性更强、复合与创新； 认知、理解并接纳能力的分类与差异：岗位（专业）能力\人际（社交）能力\概念（认知）能力； 5、讨论或分享：优秀的组织有没有冲突？冲突的积极作用与消极影响分别有什么？ 6、关于跨部门沟通与冲突管理的基本结论与基础认知： 6.1 跨部门沟通是组织协作的必然动作，且频次和要求越来越高，但是是有难度和挑战的； 6.2 跨部门互动中自带冲突基因和沟通隐患，如职责区别、负责对象、能力差异、思维习惯、利益诉求、交流场景、沟通限制等； 6.3 冲突也是一种沟通，关键是是否高效及有价值，如“不打不相识/越吵越亲密” ； 6.4 冲突不完全是坏事，解决冲突是团队成长与组织进化的重要路径； 6.5 冲突也可以管理、设计及利用，因为冲突让团队发生改变得以成长； 6.6 冲突可以分为两大类别：破坏性冲突与建设性冲突； 思考与对话：分别如何定义？有什么区别？该如何判断？是否应该采取不同的应对策略？ 6.7 让冲突阶梯性降级和将对立升级是为了实现更高层次的目标和需求； 7、职场冲突的三个维度与基本方法： 个体：天赋/情商/心智，部门：能力/机制/经验，组织：认知/责任/升维 可深化及延展的知识点：如高敏感/低敏感特质，部门制与项目制，经营协作与战略共创； 第二模块 读懂人性心理，打破人际坚冰 1、跨部门沟通中产生的冲突绝大多数是源于事，但处理事情的主体永远是人； 2、懂得基本的人性与心理，成为人际的能手与高手： 人性关键词梳理：面子/里子、权力/边界、舒适/挑战； 2.1 沟通的四层状态：冲突对抗·观点表达·达成共识·促进行动； 2.2 沟通的底层行为：目的说服·自我表达·换位思考·心智兼容； 2.3 同理心沟通的四重境界：LL/最差/强化负面感受、L/差/只处理事情不处理心情、 H/好/先处理心情再处理事情、H/最好/超越期待,处理事情强化关系； 2.4 沟通进化四原则：照顾人的感受、理解人的视角、自我认知进化、改进具体行为； 3、人际冲突分类及处置原则与行为建议： 3.1 常见人际冲突：个性冲突、观点冲突、情绪冲突、价值观冲突； 3.2如何处理个性冲突：正确看待“个性”， 学习应用更多的性格工具，避免非黑即白的认知模式，脱离唯我独尊的巨婴心态； 3.3 处理观点冲突的原则与方法：首先懂得区分观点与事实、捍卫他人表达的权利、真正聆听/保持提问/学会确认、证明我对不一定需要证明你错，提升自我认知层次（情境主义认知方法）; 3.4 正确面对和处理情绪冲突：前提正确/不预设对人的看法、每个人都有情绪的本能和权利，不忘初心/就事论事，紧扣目的、精准表达，确保主动/努力不先进入情绪、保持亲和稳定、自我情绪管理采取高情商行为进行心智成长； 何处理价值观冲突：接纳/价值观没有绝对的对错，理解/“鬼知道他经历了什么”、陈述/我是这样看待这个问题的以及我为什么会这样想，影响/诉说感受、表达诉求、摆出事实和论据、提出请求、利益交换； 4、避免、处理与上司沟通冲突的三大策略技巧： 职业（角色意识与行为技巧）·升维（思考内容/方式/维度的成长）·抽离（万不得已的第三方视角）； 5、如何处理非理性人的严重冲突状态： 追求价值的/与之呼应达成共鸣、渴求信任的/寻找一致建立信任感、拘泥自我主张的/给证据让对方判断、看重自我的/给足对方面子、有等级主张的/找权威来背书、出现动物性反应的/小细节缓和气氛； 第三模块 成为协作高手，打破部门壁垒 1、跨部门沟通问题与冲突发生的先天基因：职能分工、立场利益、工作模式、思维习惯等； 1.1 每个人都有自己的个性，部门会不会也有自己的性格？ 1.2 三种思维特点及其各自的优劣势探讨：技术性思维、商务性思维、情绪性思维； 1.3 四类部门诉求的认知、理解与兼容：赚钱养家、勤俭持家、貌美如花、快快长大； 2、跨部门沟通问题与冲突发生的后天因素：个体能力性、上级干预性、管理者风格、信息流动性、文化氛围性、互动机会性、偶发处置性、持续改进性等； 研讨与交流：在本企业实际工作中，哪些是造成当前现状与问题的“罪魁祸首”，哪些是让我们保持高效的“优秀基因”； 3、部门冲突类别与应对策略： 3.1 部门常见冲突：立场/利益冲突、事务/经历可行性冲突、信息/认知差冲突； 3.2 部门冲突的改进原则： 超越立场/格局观、我们都是在为企业和职责负责； 跨越专业/全局观、增强内部学习交流、不定期不定人轮岗； 突破视角/建立机制、渠道多样、超越纯工作事务的沟通、优先利他； 理解思维差异/用好思维认知工具； 组织利益/共识共创、合理请求上级介入决策、市场思维客户需求； 4、处理部门冲突打破部门壁垒的工具与技巧： 4.1 打破部门壁垒的两大要点：主观主动积极、客观机制保障； 4.2 打破部门壁垒的核心原则：运用对方的思考逻辑看待问题和进行沟通； 与其部门沟通时，为什么都认为是其他部门的错误 “他们”是谁?/从“以我为中心到”以“客户”为中心； 应用第三方标准、尊重对方主导权 5、学习、练习并使用工具：跨部门沟通底层逻辑与语言体系建议表； 6、熟练应用沟通方式，逐步建立保障机制： 6.1 正式渠道的构成与注意点：会议、通知（书面\邮件\私信\群聊）、流程单/精确、简单、标准化； 6.2 非正式渠道构成与注意点：告知、聚餐、旅游、民间活动； 7、部门冲突预防技巧：发自内心的真诚与信任、情感储蓄、求同存异； 第四模块 提升经营认知，打破组织困局 1、组织困局的先天性与后天性：组织变革&认知改进/行为改善 可深化知识点：认知传统金字塔组织架构的优/劣势以及对于管理的影响； 2、预防重于解决——“懂得爱比爱更重要”，预防冲突需要多层面（个体与组织）和多层次（高中基层）准备； 3、冲突预防的五项途径：个人认知预防/信息互通预防/机制保障预防/文化氛围预防/情感储蓄预防； 4、解决冲突的的前提原则、五种策略和两个方向： 4.1 双赢、多赢与共赢原则； 4.2 合作与交易\威慑与强制\第三方介入\折衷与妥协\搁置与回避； 4.3 解决两种类型的冲突应采取不同的方法： 应对建设性冲突：充分尊重对方观点理念，树立大目标共识、控制情绪和语言，避免上升为情绪冲突、扩大讨论人群范围； 应对破坏性冲突：界定并缩小问题范围、适时适当提醒就事论事、请求他人/领导/客户协助、适当回避寻找其他场合或环境再行沟通 ； 5、冲突后的处理及维护策略与方法： 个人层面——复盘总结，预防雷同情境冲突的多次重复发生； 团队层面——强化链接，建立双方相互信任的私人情感账户； 组织层面——完善机制，建立相关冲突处理的标准作业流程； 第四模块 自我情绪调试，终身心智成长 1、情绪调适与自我管理对于提高沟通效率、有效解决冲突有巨大的帮助； 2、对自我体验和他人情绪充满兴趣：认知及管理情绪是件特别有意思的事； 3、情绪的深层次来源：本能/心智、能力/目标； 4、本能层面的升级工具：特质、性格、规避、处置、技巧； 5、心智层面的成长步骤：接纳、看到、认知、方法、进化； 6、基于冲突管理学习的个人心智成长与组织心智优化： 树立共同愿景与目标共识/扩大认知覆盖与知己知彼/保持开放与延时满足； 课程回顾与总结 或根据客户需求进行课后测试、布置课后作业；