家电行业在2000年代到2024年的发展，波诡云谲，风云变幻，优质企业如美的、海尔、海信、方太等之所以独领风骚，大体经历了如下8个时代，成就一代王者： 广告为王（90-2000年代），略去 时代特点 消费市场快速增长，终端需求旺盛 规模强势扩张 央视标王频现 广告即等于销售 90年代末期彩电价格战洗牌，厂家向供应链压价，终端进入价格战洗牌 成功企业启示 以科龙、海尔、海信为首的企业，重金砸向央视，品牌知名度爆升 广告形式以央视、地方卫视、墙体广告、户外广告、车体广告、终端展示、地面大型地推活动，小型主题活动多维度覆盖。 广告为主，促销方式较为单一。 产品力时代（2000年-2006年左右） 时代特点：火与冰-价格与价值双轮驱动 产品力时代，家电江湖新贵，头部品牌力企业“座次”排名 价格战风烟四起，直至今日，持续不断 技术升级，健康、节能、初级智能、以人体、变频等技术开始应用。 成功的企业，比如容声冰箱、海尔、美的空调、方太厨卫、公牛安全插座等，通过一个爆款，快速占领渠道，占领市场， 在渠道中又植入或者延伸更多的产品线，更多的产品线延伸更多的渠道 产品与渠道正向循环 家电普及风暴，国家出台“家电下乡”政策 成功企业启示 容声冰箱异军突起，连续20年全国销售第一，海尔冰箱2003年后超越容声、格力空调涅槃重生，美的股权改革后进入快车道，他们共能的推方式是， 以产品推广大为核心，整合营销传播。可以归纳为： 一点一人一台一套立体传播路径（略讲） 案例：海尔，主动拥抱价格战的典范 海尔全球采购全球销售，积累供应链优势，通过降低成本参与价格竞争。 案例：海尔产品的差异化策略，以服务和质量构建五星服务 海尔卡帝亚：跳出价格战，迈向价值战成功典范 案例：格力，防御型价格战的成功模型 相对低价+高附加值，坚守价格底线 变频空调独领风骚 渠道补贴，隐形价格战，倒逼渠道让利消费者 冷冻年度政策，提前价格+价值战 价格战与价值战启示 品牌往上与走下往下走： 海尔、美的、格力巩固市场地位。 弱势品牌整合或出局 消费者受益：消费者的购买力释放 行业集中化： “强者恒强、弱者愈弱”的竞争格局。 专家品牌细分市场异军突起 渠道为王（2005年-2010年左右） 时代特点 谁与争锋，十大头部家电品牌新贵座次排号 思考题：座次排名，几家欢喜几家愁？新贵上榜，原因是？ 家电名企开始多品类延伸：空净、水净、“烟灶热消”厨电以及集成厨房等增长点 产品力的创新成为时代的主旋律 国有综合商场逐渐商凋敝，竞争力变弱（甲方可以尝试提供资料） 市场逐步城镇、乡镇、农村地区扩展。 国美、苏宁、五星电器、永乐、国通等家连锁卖场雨后春笋冒出来 美的、科龙、海尔、格力等家电企业渠道重心下移与精耕细作 数量和质量快速扩张 渠道重心下移，省代到地代到市代，到县代 多品多牌多渠道，多维度运营 一县一点，到一镇一点 成功企业启示 案例：科龙的异军突起与折戟沉沙，渠道规模化扩张之后的奇迹 案例：美的通路精耕细作，显神威 案例：海尔的自建专卖店体系 案例：消失的王者双雄，春兰与华宝，固步自封，不愿自降身价，兴起谢幕，昙花一现， 事业部模式兴起+分公司工贸公司化（2007年-2015年左右） 家电新贵风云榜，有人兴起，有人败落，有人坚守，有人谢幕 启示： 模式特点 广告同质化、产品同质化、渠道同质化、推广同质化、价格战，把企业逼向了模式创新 事业部模式与分公司工贸公司化成为尝试 成功案例 案例：XX集团（略讲） 一个品类即一个事业部 一个事业部，即一个业务单元，自主盈亏，独立核算 事业部人权、财权完全下放，自主布局产品、渠道、团队、推广、终端、广告等 事业部只做产品类的推广，线下推广，地面活动推广，集团做品牌推广与公关活动推广。 案例：海尔、海信工贸公司模式 总部各事业部，只针对一个省级工贸公司 工贸公司自主盈亏，独立核算，二级法人 工贸公司下设省级产品经理 各省级产品经理，管理城市经理 工贸公司做本省的产品推广、地面活动推广，而品牌类的推广交由总部统一部署。 智能化、集成化、整装化、产品高端化成为大趋势（2017-至今） 家电风云榜，10大家电品牌花落谁家？ 问题思考：海尔是怎么智能战略升维，策略升维的？ 谁进步了？谁退步了？谁异军突起？谁独占鳌头？为什么？ 特点：价值战与价格战两翼齐飞 全屋智能化：单一功能设备转向智能家居生态系统 集成化：单一智能，向系统集成的智能转化 高端化趋势： 低端化趋势，消费下沉，内卷严重 世界潮流，碳中和致家电向节能环保方向转型。 案例启示 海尔：从功能，到系统解决方案，从方案到场景的转变。价格战之外的价值战 供应链协同，全球采购，全球销售 小微创业，用模式提升运营效率，海尔平台化，创意产品精彩纷呈。 代理商向服务商转变（2013-2019年左右） 年年岁岁花相似，岁岁年年人不同？十大排名大变局的内因与外因？ 问题思考：美的、公牛为什么？ 模式特点 电商平台全面兴起，力压线下，价格透明化 代理商差价模式已经无竞争力 区域市场的精细化营销，大势所趋，代理商角色转型面临压力 代理商由传统的库存、资金、物流三大职能，向区域市场运营、服务商角色转型 向下游要利润，变为向服务要利润 价格战持续不断，消费下沉，价值战依旧坚挺 成功案例 美的代理商、公牛代理商、欧普照明代理商向服务商升级，策略性降价背后的底层逻辑： 终端零售毛利、渠道加价率、供应链、渠道多元化店态多样化透明化，倒闭价格扶持走低 物流直接由厂家至零售商或者消费者 价格平进平出，代理商不挣差价 代理商的利润来源于服务返利 代理商重点做好对区域市场的运营与管理：规划市场、管理团队、赋能终端、立体渠道开发、电商平台服务支持等等 立体渠道、全域动销（2017年-至今） 时来天地皆同力，运去英雄不自由。家电黑马是如何诞生的？ 问题思考：小米模式，凭什么？ 模式特点 立体渠道，天地人网布局 天网为短视频与自媒体平台、电商平台、行业垂直平台等 地网为线多渠道、多店态 卖场渠道 独立店渠道 专业市场渠道 乡镇渠道 整装公司渠道 多店态：独立店、购物中心店、联合店、ABC店态 人网为最小个体业务单元的个人与微商城、小程序、私域流量池等 全域动销：话题+事件+内容设计+天网分发+地网承接+人网裂变 成功案例：海信、方太、小米的模式 话题：造势、造节、造梦 事件：线下造势，链接业主、代理商、新闻媒体、慈善部门、受捐机构 内容设计（略） 天网分发（略） 地网承接（略） 人网裂变（略） 后发制人，不敢为天下先（2017-未来3-5年） 乾坤未定，你我皆是黑马,胜负未分,你我都有可能。十大家电品牌排名 问题思考：小米的凭什么？美的是如何走入快车道？ 模式特点 传统企业是量入为出，花过去的钱，做当下的市场，挣当下的钱 互联网企业是寅吃卯粮，花未来的钱，做当下的市场，挣未来的钱 后发制人：先看后做，总结市场在产品、定价、渠道、推广、供应链等靓点，重新组合、融会贯通、出手王炸 成功案例 案例：小米模式，另类降本增效的法门，极致的性价比来源？ 研发策略：开放节点、用户参与、裂变口碑 传播策略：爆款、粉丝、自媒体 美的案例：“除草模式”清理行业门户 公牛案例：“光普行动”占领照明市场 启示：家居价格战，山雨欲来风满楼？ 主动积极拥抱价格战，进攻是最好的防守 全流程全链路，如何打造极致性价格比。 进攻型价格战，成功的标准是什么？如何提升市场占有率？ ——结束——