课程导入：管理干部必须得知道的：岗位技能VS人际技能VS概念技能，行为能力VS内核心智能力，谁是一线员工决策的最大影响人？第一部分：管理认知与角色转型，管理的五大基础认知，管理始终对经营负责，是达成目的的手段，管理行为没有对错，只是面对事实，解决问题，超越黑白认知模式，达到情境主义，管理的多元性、复杂性、逻辑性、动态性，管人与管事的思维差异，理性思维管事看标准，感性思维管人讲认同，不要把事的层面上升到人的层面：PUA和严格管理，管理上接战略，下接执行，管理者需要360°视角，管理之难——管理者5大压力与挑战，人际压力——小伙伴逐渐疏远甚至对立，心态压力——从手到擒来到迷茫无助，角色压力——不管会乱，一管就炸，绩效压力——组织要看到能力与效果，成就压力——为了存在和成就感，成为最忙的那个人，管理者四大价值共识，扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，提前应对未来可能会发生的问题，培养明天需要的人才，管理者的常见自我定位误区，救火队员丨民意代表丨坐山观虎斗丨封疆大吏丨公私混合，管理者正确的自我定位，对上：辅助配合、补位，情境案例：赵权为什么被领导冷落？对下：领导激发、榜样，情境案例：临危受命的王明。平行：协同配合、合作，管理者所需具备能力有哪些，岗位素能进化模型，管理者的心智模式调整，什么是心智模式，心智模式调整优化的路径，自我觉察、向内反思、优化行动、循环改善，管理者必备的心智素养能力，高度开放丨对内反思丨高自信度丨高耐挫力。第二部分：团队管理之高效柔性高情商沟通，高效沟通的3个维度，态度——立场，情绪——感受，观点——事实，游戏说沟通——探寻沟通的常见误区及应对策略，不具备主动沟通的意识——从乔哈里窗说团队建设，情绪主导沟通过程——沟通前和沟通中的有效情绪管控手段，情绪准备，表达情绪而非用情绪表达（场景运用：如有有效批评员工），情绪认同、识别需求、行动建议（场景运用：如何应对员工的抱怨），沟通73855原则，明了情绪点火开关（场景识别：容易引发情绪的因素），暂停、更改沟通时机，主观猜测——探寻客观事实而非主观判断，拒绝倾听——如何更好的做出倾听，好为人师：做为过来人讲两句——人家让我们过来了吗，强化说服：强调他人与自己保持一致——没人喜欢被教训，不同特质的员工差异化高情商沟通策略。第三部分：团队成员的冲突管理，冲突的基础认知及冲突背后的深因探究，处理员工冲突的几个原则步骤，建设性冲突的处理策略——避免情绪上升演化为破坏性冲突，破坏性冲突的处理策略——界定问题范围、提醒就事论事，如何处理利益冲突——基于共识的公平公正，如何处理性格冲突——弱化“优缺点”这一固有观念，如何处理行为冲突——还原事实，大事化小。第四部分：执行力培养与提升，认知觉醒：执行力对员工成就的影响——个体成就差异关键因素模型，执行力成长5段：意识、方法、能力、习惯、直觉，高效执行力的3S管控，事前说清楚，不要留盲区，事中需监管，及时要反馈，事后做总结，经验要留存，分类提升：不同类型的员工执行力风险与提升策略，高意愿低能力形态——指令、辅导、鼓励认同、阶段目标，低意愿高能力形态——明确目标、激励，高意愿高能力形态——授权、支持，低意愿低能力形态——指令、跟踪、考核，高效指令闭环工具模型：CSTF表达与反馈模型，情境案例：这点小事都做不好！第五部分：员工辅导与激励，员工辅导，员工辅导的16字方针，员工辅导的GROW模型，善用激励，激活团队成员，认同激励——你会夸人吗：1分钟测试互动，正面反馈4流程：及时赞美+行为建模/细节描述＋影响与优点+反馈闭环/总结号召，物质激励——实惠奖励都喜爱，参与激励——员工不是工具人，关心激励——唠嗑也是生产力，聚会激励——时常聚聚感情近。第六部分：管理场景案例分析，场景一：刺头到底应该怎么管，场景二：新员工合群难怎么办，场景三：跨部门工作流程的优化，场景四：老员工不服管怎么办，场景五：下属总有新的想法怎么办