第一讲 管理角色认知与领导力（一天） 第一节 管理的本质 1、自我知识结分析 2、三脑思维 3、如何突破人的舒适范围 4、管理的本质 外在因素（约束力----制度） 内在因素（驱动力----文化） 5、探讨我们的内驱力——文化认知 第二节 管理角色认知 1、管理概念 管理者角色 不同层级管理者的素质要求 第三节 领导与领导力 管理与领导的区别 老子领导观:无为而治，要的是有为； 领导行为与领导风格 第四节 五点情景领导力 以身作则 共启愿景 挑战现状 是众人行 激励人心 第二讲 带队伍能力提升（团队管理 一天） 第一节 团队与团队精神 1、团队与群体的区别 2、团队精神 3、团队十大要素 4、团队与个人的关系 第二节 了解团队成员性格与团队角色 一、现场测试DISC性格 二、贝尔宾团队角色分析（知人善任） 现场测试团队角色 第三节 不同阶段的团队领导方式 1、团队发展周期 2、不同阶段团队的管理 第四节 团队协作的五大障碍 一、缺乏信任 1、缺乏信任的表现 隐藏弱点和错误 不求帮助，不帮助人 轻易对别人观点下结论 不愿意承认和学习别人的技术和经验 对别人抱有不满和怨恨 惧怕开会，减少在一起的时间 2、缺乏信任的感受 3、怎么建立信任 二、惧怕冲突 1、冲突的定义 2、冲突现象 队伍中的指令和主要工作任务模糊 不必要的拖延和过多分析而错过商机 导致大家缺乏自信，惧怕失败 反复讨论，无法做决定，对决定质疑 三、欠缺投入 1、表现: 做事敷衍、不认真 拖延 反复提出质疑 指令模糊 拖拉——没有时间节点 不清楚自己的角色 2、如何做到全力投入 四、逃避责任 1、缺乏责任的表现 2、负责任—团队特征 五、无视结果 1、无视结果的团队表现 2、重视团队结果的团队 3、提升集体成绩的方法 公布工作目标+基于集体成就奖励=集体成绩 第五节 团队冲突处理技巧 1、产生冲突的根源 知觉到不足的资源 另一方的阻扰 2、冲突的类型 建设性冲突:会给组织带来创意、活力和发展 破坏性冲突:则是干扰组织目标顺利实现的障碍 3、冲突解决的五种模式 竞争 合作 妥协 回避 退让 4、冲突处理流程 第三讲 下属激励与授权实务（一天） 第一节 下属激励 一、何谓激励； 二、人的行为过程； 三、马斯洛需求层次理论； 四、激励机制如何建立； 五、非物质激励？ 六、物质激励的奖惩方法； 七、有效激励原则; 八、如何针对不同的人进行激励. 现场分享:您在工作中的激励方法 第二节 授权实务 一、授权？授权不是什么？ 二、授权会给我们带来什么； 三、中层不愿意授权的原因剖析； 四、授权的流程解析； 五、那些工作适合授权，授权给那些人合适？ 六、防止反授权。 现场讨论:您在工作是如何授权的？ 第四讲 管理者的沟通艺术（一天） 【第一节】沟通认知 何谓沟通 沟通三大要素 沟通三个环节 卓越沟通信条 【第二节】学会倾听、发问、反馈 单向沟通与双向沟通的比较 如何提高倾听技巧 同理心倾听 沟通中说的技巧 沟通时发问的语言使用技巧 说服他人时的句型使用技巧、开放式问题与封闭是问题的使用； 铂金沟通法则 迎维策 同理心 共情术 【第三节】如何与不同行为风格的人沟通 1、DISC性格解析 2、了解不同性格的沟通需要与风格 3、不同性格人员的沟通技巧 如何与D（支配）型沟通 如何与I（活泼）型沟通 如何与S（服从）型沟通 如何与C（严谨）型沟通 【第四节】与不同方向的沟通对象沟通的注意点 1、与上司沟通（复命、汇报、提建议、商讨问题、开会等） 2、与下属沟通（命令、批评、讨论、组织开会等） 3、与同事沟通（求助、帮助、合作等） 【第五节】跨部门沟通技巧 一、什么是跨部门沟通 二、为什么要跨部门沟通 体验活动:沙盘模拟课程“七巧板” 三、跨部门沟通的根源问题如何解决 1.推倒部门墙 ※什么是部门墙 ※如何推倒部门“墙”——跨部门沟通 ◎互动:您认为跨部门沟通中的问题的根源是什么 2.跨部门流程需完善——适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中 ◎问题:部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？ 3.主流文化未形成——倡导良好的沟通文化 4.信息平台需要建立——建立强大的信息系统 5.组织设计存在问题——建立完善的责任体系 6.沟通的能力与技巧——要开就开高效会议 7.横向的沟通机制——搭建跨部门沟通的桥梁 四、做好跨部门沟通的六大思维模式 思维一:第一意识 思维二:全局意识 思维三:主动意识 思维四:问题意识 解决问题就是不断提升自己的能力 思维五:换位意识 思维六:双赢意识 五、跨部门沟通步骤解析 步骤一 事前准备 文件材料 步骤二 确认需求 确立目标 步骤三 阐述观点 凝聚共识 步骤四 处理异议 责任自担 步骤五 达成协议 利益共享 步骤六 共同实施 协同作战 步骤七 事后复盘 流程再造 第五讲 管理者首先是执行者（一天） 【上篇】解读执行力 一、如何去理解执行力 二、执行力为什么重要 执行力对个人的重要性 执行力对组织的重要性 【中篇】剖析执行力 不执行的元凶——六病诊断 1、“表面”病——表面光鲜，不如里子扎实 2、“空谈”病——拒绝空谈，实干胜于空谈 3、“浮躁”病——把心沉下去，把事做起来 4、“空想”病——想法太多，等于没有想法 5、“傲慢”病——傲慢，“傲”了就“慢”了 6、“借口”病——习惯找借口，成功没入口 二、执行力的前提——结果导向 实干对结果负责 任务不等于结果 态度不等于结果 过程/职责不等于结果 三、执行力的关键——落实到位 四、执行力的保证——责任为先 责任意识，是“想干事”； 责任能力，是“能干事”； 责任行为，是“真干事”； 责任制度，是“可干事”； 责任成果，是“干成事”。 五、执行力的目标——解决问题 如何正确看待问题 处理问题的心态 问题解决6步系统流程 六、执行力低下的四种表现（讨论） 拖拉※拖拉的原因及改进方式 死板※死板执行的原因及改进方式 反复※反复的原因及改进方式 推诿※推诿的原因及改进方式 【下篇】怎样提升执行力 1、提升组织执行力的方法 ①创建强执行力文化 ②领导者做好表率 ③完善制度、简化流程 ④选择有执行力的员工 ⑤监督检查、跟进追踪 ⑥奖惩分明，回报员工 2、提升个人执行力的方法 ①树立目标，并加强危机意识 ②磨练意志，培养毅力 绝不拖延，立即行动 ④不要迟疑，当机立断 3、提升执行力的三讲四化 复杂的事情简单化 简单的事情数字化（量化） 量化的事情程序化 程序化的事情标准化 4、五大执行智慧 顺瓜摸藤 无关生智，局外生慧 双赢意识 底线思维 信念——行为——成果 5、执行力的执行原则 执行开始前:决心第一，成败第二 执行过程中:速度第一，完美第二 执行结束后:结果第一，理由第二 寄语:执行不仅关乎组织的成败，更关乎你自己的得失！执行要的是结果！ 第六讲 管理者工作效率提升之目标与时间管理（一天） 第一节 目标管理 1、目标的意义 2、目标管理的定义 3、97%的人不设定目标的原因 第二节 目标的设定与分解 1、目标设定的范围 2、设定目标的前提 3、设定目标的SMART原则 4、目标管理五要素 5、目标管理的精髓——预算管理 第三节 效率提升之时间管理篇 设定目标让我们找到要去的终点，时间管理就是让我们规划如何到达 一、认识时间管理 二、你目前的时间是如何利用的 四、时间管理的重要性 体验游戏:撕纸人生 第四节 四个象限时间管理法—在正确的时间做正确的事 一、分清工作的紧急、重要，分类管理 二、如何设置不同等级的优先权 三、“做正确的事”与“正确的做事” 四、要事优先，为最重要的事创造时间 五、ABC工作法 第五节 碎片化时间的管理与使用 第七讲 管理者的情绪压力调整（一天） 引言 认知健康 一、关于心理健康 二、影响心理健康的主要工作压力分析 三、健康为第一要义，严复遗训解析 四、视频赏析:压力、情绪的危害 第一讲 认识压力 一、什么是压力？ 1、看图、选画测试您的压力状态； 2、画出雨天中的你自己（找到自己的压力） 二、压力具有哪些特点 第二讲 压力与情绪 人为什么会有情绪 压力与情绪的关系 智商与情商 提高情商的十大方针、法则 第三讲 认知自我性格特点，懂自己、爱自己，也理解他人 DISC性格解析 性格与情绪调适 不同性格人群识别与沟通方式 第四讲 塑造阳光心态（六大快乐工具解析） 第一个工具:改变态度 态度决定结果，态度改变命运。 第二个工具:学会享受过程 第三个工具:活在当下 第四个工具:学会感恩，感恩获得好心情 第五个工具:向下比较。 第六个工具:学会弯曲。 第五讲 常用压力释放方法及自我缓解 1. 学会休息 2. 有氧运动 3、培养爱好修身养性 4、压力释放方法 第六讲 豁达人生9不要 1、不要自视清高 2、不要盲目承诺 3、不要轻易求人 4、不要强加于人 5、不取笑别人 6、不要乱发脾气 7、不要信口开河 8、不要小看仪表 9、不要封闭自己 课程以互动、体验为主，达到减压，释放压力、提高情商，塑造阳光心态的目的。 第八讲 管理者的经营管理能力沙盘模拟（两天） 组织运营管理模拟实战沙盘课程 一、培训对象：企业中、高层管理人员 二、培训规模：36-42人为宜 三、授课时间：2天为宜（一天模拟企业经营2年、两天模拟经营3年） 四、引言： 通过模拟企业经营管理过程，提高企业经营分析能力，。 五、认识沙盘： 沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程。是西方知名商学院借鉴军事演习，开发出的优秀高端培训模式。 军事演习是通过红、蓝两军在战略、战术上的不断对抗与较量，达到检验和提高指挥员作战能力的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的企业中、高层经理组成几个相互竞争的模拟公司，围绕与培训主题相关的经营活动，完成演练与学习。 六、课程简介： 《组织运营管理》沙盘模拟培训课程旨在通过运用现代沙盘教学方法，强化管理者的领导能力与领导艺术，切实提升组织战略的成功率，锻炼管理者领导下属、规划远景、执行战略、实施计划、控制偏差、调整行动、完成任务的能力。 模拟经营中，模拟公司将遭遇各种各样的危机、约束、压力和挑战，参加培训的学员就是在经历模拟企业3年经营方案的设计和领导管理团队的成功与失败过程中，培养学员的经营管理能力。 七、课程形式 沙盘模拟+分组研讨 + 角色扮演 + 情景演练 + 数据分析 + 讲师点评 吧、课程流程及时间节点： D1上午 第一部分 沙盘认知、组建公司 09：00-10：00 ◆课程导入：体验式培训和传统式培训的区别 ◆破冰，五秒钟体验 ◆沙盘模拟课程的缘起（了解沙盘） 10：00-11：00 ◆公司注册 组建团队 ◆介绍团队成员，发表就职演说，确定公司发展目标 ◆小试牛刀：沙盘引导年经营模拟操作 1）引导年运行规则说明 2）引导年运行流程说明 3）培训师带领学员模拟操作一遍 4）团队讨论：搜集小组成员感到疑惑的问题，培训老师解答 11：00-12：00 第二部分 第一年沙盘运营（团队建设管理） ◆开局布阵：模拟企业第一年战略实施 ◆沙盘模拟实战对抗第一年过程体验 ◆沙盘分享：企业经营本质、企业如何盈利、企业利润增加的“关键”… D1 下午 14：00-16：00 讲师分享（经营线）： 经营本质及财务分析 掌握盈亏平衡点 成本控制 资产负债表 利润表 现金流量表 预算管理 16：15-17：00 ◆小组讨论利用鱼骨分析图进行第一年度经营的得失并汇总 ◆各公司CEO根据小组讨论情况，进行述职报告 ◆各公司对第二年运营展开讨论并设定目标 D2上午 第三部分 第二年沙盘运营 09：00-10：00 ◆苦心经营：模拟企业第二年战略实施 ◆沙盘模拟实战对抗第二年过程体验 ◆沙盘分享：经营目标的解析、定位与信息技术、经营决策执行的监控、管理改进的动态实现、精细化管理…… 10：00-12：00 讲师分享（经营线）： 组织整体战略分析 多元化OR专业化 期初战略计划制定 年初战略规划的五个思考 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略 预测市场趋势、调整既定战略 第四部分 第三年沙盘运营 ◆小组讨论利用鱼骨分析图进行第二年度经营的得失并汇总 ◆各公司CEO根据小组讨论情况，进行述职报告 ◆各公司对第三年运营展开讨论并设定目标 D2 下午 14：00-15：00 ◆初见成效：模拟企业第三年战略实施 ◆沙盘模拟实战对抗第三年过程体验 15：00-16：45 讲师分享： 科学管理决策分析 决策目标——决策的出发点归宿 备选方案——多个方案备选评估 决策过程——决策不是瞬间行动 科学管理决策的框架解析 16：30-17：00 ◆各公司CEO根据小组讨论情况，进行课程总结 ◆讲师总体点评，参训心得，交流讨论，颁奖，合影留念。 17：00 课程结束 以上课程为管理干部系列培训建议方案，请贵公司参考。