从技术到管理-落地工作坊

第一模块：掌握管理的本质—理论指导实践 管理的首要目的 实现组织的目的 实现组织的目标 管理的悖论 从眼镜蛇效应说起 激励陷阱 管理新思维 管理的边界条件思维 管理的规则意识 管理的契约精神 管理的双刃剑思维 管理的灰度原则 管理的系统思维 团队绩效流程图 管理自己 管理业务 管理团队 第二模块：认清自己的角色—知道才能做到 管理者的角色之一：组织战略承接者 向上澄清承接战略 向下传递分解战略 过程监控落实战略 做好绩效责任者的关键事件 管理者的角色之二：高效团队打造者 团队不同于团体 高绩效团队的4个维度 做好高绩效团队打造者的关键事件 管理者的角色之三：团队能力提升者 团队能力不是个体能力的叠加 团队能力的6个维度 个人能力提升的方法 做好团队能力提升者的关键事件 管理者的角色之四：组织文化传承者 组织文化传承者经常出现的问题 做好组织文化传承者的关键事件 管理者的角色之五：商业环境营造者 营商环境营造者履行要思考的问题 做好营商环境营造者的关键事件 第三模块：了解自己的特点—知己为了知彼 了解自己的性格特点 展望型的自己-创意创造者 指导型的自己-体系构建者 包融型的自己-团队凝聚者 培养型的自己-以人为本者 了解自己的情绪管理 情绪有时会摧毁一切 情绪管理的4个层级 表达情绪而不是情绪化表达 情绪中的4个角色：受害者-指责者-拯救者-理智者 了解自己的决策风格 4种决策的情境 4种决策风格 决策中的5大偏见 内在笃定与承诺升级 了解自己的沟通风格 常见的3种沟通风格 沟通的5大原则 沟通的4大技能 了解自己的冲突策略 两类冲突：良性和破坏性 良性冲突是必要的 良性冲突的三个特征 团队冲突应对策略 竞争的应用情境 回避的应用情境 妥协的应用情境 折中的应用情境 合作的应用情境 了解自己的影响力风格 管理在于如何发挥你的影响力 6种影响力的来源 第四模块：匹配团队 管理者应如何界定下属？ 团队如何才能取得有效的成功？ 管理者与下属的动态关系 下属工作状态的定义与分类 正确评判下属的能力 知识（学过没有？） 经验（做过没有？） 技能（练的如何？） 正确评判下属的意愿 积极性（想做吗？） 信心（能做吗？） 承诺（将会做吗？） 正确评判下属的发展阶段 G1（低能力/高意愿） G2（低能力/低意愿） G3（高能力/意愿不定） G4（高能力/高意愿） 管理者的行为模式 工作行为 关系行为 管理者的四种风格 S1指导式解析 S2教练式解析 S3支持式解析 S4授权式解析 管理必须“因人而异”