华为干部培养总框架图

第一模块： 华为干部培养总框架图 管理的核心命题：激活人！ 从华为战略管理看战略执行三要素 《华为公司基本法》对人才的基本假设 干部培养是任正非管理的关键手段 华为干部培养总框架图 华为干部培养纲要：使命与责任、要求与标准、激励与考核 第二模块： 华为如何激发干部的使命与责任 不同发展时期，干部的使命与责任有所不同 管理规范形成之前的干部作用： 华为高级干部：丹柯之心 华为干部成长案例深度解析：余承东 管理规范形成之后的干部作用 华为干部高级管理研讨班研讨什么？ 任正非：我们是杀猴儆鸡，不是杀鸡儆猴 华为干部的使命和责任逐条解析 一、干部要担负起公司文化价值观的传承 二、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 三、抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实 四、持续优化流程与管理，提升内部运作效率 华为干部的使命和责任的关键词 第三模块： 华为培养干部的要求和标准 解放战争时期：东北野战军对“好师长”提出的素质能力九条 华为干部选拔与任用的原则和导向 任正非多次向华为高管推荐《大秦帝国》 干部是从实践中打出来的 猛将必发于卒伍， 宰相必起于州郡 烧不死的鸟是凤凰 干部案例解析：孟晚舟 案例解析：华为市场部集体大辞职 华为的“干部能上能下”为什么可以实现？ 华为干部选拔与任用“三优先”原则 案例：华为商业帝国的基石：C&C08 程控交换机 华为干部选拔与任用“三鼓励”原则 相马文化 vs 赛马文化 小结：华为干部选拔与任用的原则和导向 华为干部选拔标准 华为干部选拔标准的理论演进 2003 年：领导权变理论（情境领导模型） 2004 年：领导特质理论 2006 年：领导归因理论 2009 年：领导权变理论（目标路径模型） 华为干部标准（2009 年沿用至今） 华为干部标准 1：品德与作风 华为干部标准 2：核心价值观与使命感 华为干部标准 3：绩效 华为干部标准 4：能力与经验 华为干部能力的具体内涵详细解析 华为干部经验的具体内涵详细解析 华为干部的能力与经验词典 “之”字形培养案例：中国共产党对干部的任用 任正非主张华为干部培养“之”字形发展 之字形轮岗，华为高层干部为何可以快速适应新岗位？ 华为干部评议表解析 华为启示：用人所长 唐僧团队：盖洛普优势模型的最佳样板 第四模块： 华为如何激励和考核干部 猎人部落的故事给我们什么启示？ “物质激励是组织激励的基础元素，精神激励是伟大组织的引擎。” 一个持续有效的激励机制，需要符合三要素 孔子对子贡的批评和对子路的表扬给我们的启示 马克斯·韦伯揭示新教的“奋斗伦理观” 工资、奖金、中长期激励的分别体现什么价值 工资 16 字诀：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪 奖金：获取分享制 中长期激励、长期激励（股票、TUP) 小结：任正非把华为员工的“钱”分为四块来发 华为的“价值分配”不仅仅是分钱，更是分享全球征战的机会 华为主张：“向上管理，向下负责” “华为的冬天”反思：对事负责制 vs 对人负责制 对事负责制的组织思维，首要是重视一线力量的构建。 一线听不懂客户真实需求，是一家企业最大的浪费 华为“铁三角”：2006 年华为苏丹代表处丢单引发的组织变革 让听得见炮声的人做决策，打赢“班长的战争” 你的企业存在“不拉马的士兵”吗？ 干部绩效管理重心是什么？ 华为干部绩效管理基本原则 层层分解目标:战略目标->战略解码->组织绩效->个人 PBC BSC 平衡计分卡：绩效目标设定工具（结果产出确定性的工作） OKR 目标与关键结果：绩效目标设定工具（结果产出不确定性的工作） OKR 目标与关键结果案例：华为消费者 BG 绩效考核两种类型：绝对考核、相对考核 华为如何应用：绝对考核、相对考核 绩效述职：高层绩效管理工具 PBC：中基层绩效管理工具 华为绩效考核的维度（三个部分） 绩效考核结果的制衡：纵向和横向 绩效考核结果的刚性应用 干部“淘汰制”与“回炉改造” 内部人才市场成为跨领域流动的主渠道 华为内部人才市场案例：战略预备队 华为绩效管理特点： “抓住两头，带动中间” 华为干部绩效管理三个要点 绩效考核警醒: 河东的县长 vs.河西的县长 干部队伍建设 干部继任计划：对干部资源进行精确化管理和发展 继任计划的核心是“四点一线” 继任管理的风险和应对 继任计划的起点是识别关键岗位 围绕战略需求，聚焦关键岗位，确定继任梯队名单 干部管理分权制衡与监察：“三权”分立 华为董事会/EMT 宣誓誓词（2017 版） 华为干部监察的五个视角 干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓 第五模块： 华为干部培养的启示 华为的启示 1：干部发展要滴灌，不要漫灌 华为的启示 2：最强的经营，是培养自己思考、自己行动的人才 华为的启示 3：干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神