一、组织本质：“协作体系” 任正非：为什么需要组织？ 什么是组织？ 巴纳德对组织管理理论的贡献 组织要活下来，存在3点必要条件和2点充分条件 警惕：组织一旦形成，将超越个体意志独立存在 案例解析：太平天国天京事变 案例解析：华为公司最高管理层 正式组织 vs 非正式组织 探讨：是否应该鼓励员工把公司当成家？ 组织管理的两个抓手：组织行为、组织结构 二、组织行为：组织的“软件” 组织行为：组织管理的挑战之处 组织中有三种“人” 组织行为学的逻辑：个体、群体、组织 三、组织结构：组织的“硬件” 组织结构：组织内的自我约定关系 组织结构的重要性：金刚石 vs 石墨 战略 vs 组织结构：谁决定谁？ 《华为公司基本法》明确给出华为的选择 常见的组织结构 组织结构的两种底层逻辑 以纵向控制为主的设计思路：流程与规则 以横向沟通为主的设计思路：自由与责任 华为Huawei向左，网飞Netflix向右 “自由与责任”组织行得通的四个条件 组织结构调整的注意事项 詹姆斯·马奇：没有最佳组织结构，满意取代最优 组织结构的局限性 四、全景案例：华为30年成长之路 企业的经营管理具体是什么？ 从企业生命周期角度看华为30年成长之路 华为产品定位期1987-1994年 产品定位期的特征 直线式组织结构 华为的起步：代理香港鸿年公司用户级交换机 C&C08交换机：华为商业帝国的产品基石 C&C08三大贡献 任正非：企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉 华为产品定位期的管理手段 华为市场复制期1994-1998年 市场复制期的特征期 职能型组织结构 华为组织结构（1998年之前的组织结构） 在跑马圈地的同时，注意把能力建立在组织之上 组织的“强夯机” 组织能力建设：从报时人到造钟师 华为关键事件启示：起草《华为公司基本法》 华为关键事件启示：市场部集体大辞职 华为在组织建设上形成“四能”机制 华为管理规范期1998-2011年 管理规范期的特征 事业部制组织结构 华为为什么不采用事业部制组织结构 华为自1998年以来长期坚持使用矩阵式组织结构 华为组织结构（1998-2004年） 华为组织结构（2004-2011年） 华为现有的组织体系，主要得益于管理规范期的10余年建设 华为组织变革起点：IBM的大象为何跳起轻盈舞步？ 任正非：坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城 华为管理变革常态化的“元制度”（meta-routines） 华为如何为管理变革护航？ 华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待 经过一系列的管理规范，华为走到另外一个极端 华为生态联动期2011年-至今 “云-管-端”业务协同战略决定结构改变 生态联动期的特征 流程型组织结构 流程型组织：管理权与指挥权双向指挥 华为观点：流程主导，组织从属 华为变革的逻辑：流程 ➜ 组织 ➜ IT 拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示 美军组织结构：军政和军令 让听得见炮声的人做决策，打赢“班长的战争” “机关的要求既要听，也不能全听！” 华为组织结构（2011-2014年） 2011年华为组织结构设计有什么问题？ 华为组织结构（2014-2017年） 华为组织结构（2018年） 华为组织结构（2019年） 华为组织结构（2020年） 华为近10年组织结构演进的三条主线 关于组织激活：华为的实践 组织的三大黑洞 任正非创造性地把“熵”引入到企业管理 普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散结构 任正非：华为长期推行的管理结构就是耗散结构 组织结构的柔性改进四个关键点 重塑队伍的灵魂和血性 任正非：从全世界招300名天才少年，激活我们的队伍 加大对1%人才的引入 自2016年起，大力提倡炸开华为人才金字塔 五、华为组织变革小结 华为组织变革之路：持续成长30载 组织的权变观：组织结构设计匹配企业发展的需要 华为“中央与地方”权力迁移脉络 华为成长启示：企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的 PCME模型：把握规律，把企业从一个阶段带向新的阶段 任正非：没有成功，只有成长