华为成长之路：组织变革与管理实践

第一模块：组织的本质—— “协作体系” 任正非：为什么需要组织变革？ 组织要活下来，存在 3 点必要条件和2 点充分条件 警惕：组织一旦形成，将超越个体意志独立存在 案例解析：太平天国天京事变 案例解析：华为公司最高管理层 正式组织 vs 非正式组织 探讨：是否应该鼓励员工把公司当成家？ 组织管理的两个抓手：组织行为、组织结构 第二模块：全景案例——华为 38 年管理变革历程启示 企业的经营管理具体是什么？ 从企业生命周期角度看华为 38 年变革之道 华为产品定位期 1987-1994 年 产品定位期的特征 直线式组织结构 华为的起步：代理香港鸿年公司用户级交换机 C&C08 交换机：华为商业帝国的产品基石 C&C08 三大贡献 任正非：企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉 华为产品定位期的管理手段 华为市场复制期 1994-1998 年 市场复制期的特征期 职能型组织结构 华为组织结构（1998 年之前的组织结构） 在跑马圈地的同时，注意把能力建立在组织之上 组织的“强夯机” 组织能力建设：从报时人到造钟师 华为关键事件启示：起草《华为公司基本法》 华为关键事件启示：市场部集体大辞职 华为在组织建设上形成“四能”机制 华为管理规范期 1998-2011 年 管理规范期的特征 事业部制组织结构 华为为什么不采用事业部制组织结构 华为自 1998 年以来长期坚持使用矩阵式组织结构 华为组织结构（1998-2004 年） 华为组织结构（2004-2011年） 华为现有的组织体系，主要得益于管理规范期的 10 余年建设 华为组织变革起点： IBM 的大象为何跳起轻盈舞步？ 任正非：坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城 华为管理变革常态化的“元制度”（meta-routines） 华为如何为管理变革护航？ 华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待 经过一系列的管理规范，华为走到另外一个极端 华为生态联动期 2011 年-至今 “云-管-端”业务协同战略决定结构改变 生态联动期的特征 流程型组织结构 流程型组织：管理权与指挥权双向指挥 华为观点：流程主导，组织从属 华为变革的逻辑：流程 → 组织 → IT 拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示 美军组织结构：军政和军令 让听得见炮声的人做决策，打赢“班长的战争” “机关的要求既要听，也不能全听！” 华为组织结构（2011-2014 年） 2011 年华为组织结构设计有什么问题？ 华为组织结构（2014-2017 年） 华为组织结构（2018 年） 华为组织结构（2019 年） 华为组织结构（2020 年） 华为组织结构（2021年至今） 华为近 10 年组织结构演进的三条主线 关于组织激活：华为的实践 组织的三大黑洞 任正非创造性地把“熵”引入到企业管理 普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散结构 任正非：华为长期推行的管理结构就是耗散结构 组织结构的柔性改进四个关键点 重塑队伍的灵魂和血性 任正非：从全世界招 300 名天才少年，激活我们的队伍 加大对 1%人才的引入 自 2016 年起，大力提倡炸开华为人才金字塔 第三模块：华为管理变革历程小结 华为组织变革之道：持续成长 38 年 组织的权变观：组织结构设计匹配企业发展的需要 华为“中央与地方”权力迁移脉络 华为成长启示：企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的 PCME 模型：把握规律，把企业从一个阶段带向新的阶段 任正非：没有成功 ，只有成长