加强战略型董事会建设，加快形成新质生产力——如何发挥董事会的战略引领作用

构建战略型董事会，谋划布局新质生产力 构建战略型董事会：重点在四个方面 厘清战略概念-战略、规划、计划的比较 明确战略重点——当前国企面临的重大战略问题是如何形成新质生产力 升级战略认知——思路决定出路 拓宽战略视角——关注八个纬度 突出战略特色——走自己的路，突出针对性和差异性 重视战略对标工作，校准战略焦点和方向 应明确标杆研究的目的。一是找差距，二是找借鉴，从差距入手最终要落到借鉴上 应明确标杆研究的主题和维度 加强标杆分析，要与自身的比较借鉴 对标管理六大环节与三类建议 推动全面战略创新，加快培育新质生产力 模式创新：通过模式创新，改变相对传统的发展方式，实现生产要素重新组合，加速“新质生产力”的形成 技术创新：通过技术创新，抢占国内相关技术的制高点，引领国内技术发展方向，从而形成技术壁垒，改变竞争地位，形成新质生产力，提高产业盈利空间 管理创新：通过管理创新，夯实管基础，激发企业活力，调动员工的能动性、积极性和创造性，构建与“新质生产力”相适宜的创新体制，打造适应“新质生产力”的人才队伍，促进新质生产力的形成 案例分享 致力战略转型升级，整合生成新质生产力 依托于技术进步和生产要素重新组合实现全要素生产率提升是“新质生产力”的核心标志。在投入巨大的时间成本和财务成本，推动技术革命性突破的同时，通过生产要素创新性配置、产业深度转型升级，催生新质生产力是当前企业董事会战略决策的核心命题 通过业务整合、资产整合、资本整合三个层面，不断优化公司的产业布局，完善公司的业务生态系统，通过生产要素的重新组合，形成新质生产力 从业务视角看，首先，业务整合要明确方向：要通过翔实的内外部调研论证，结合转型企业各业务发展实际，运用科学的分析方法，提出未来支撑公司战略发展的核心业务选择，尤其是战新与未来产业的布局； 针对选择的各核心业务，转型企业要在深入行业分析并结合政府的区域规划、行业规划的基础上提出相应的业务发展战略，对各核心业务的未来发展定位、模式、目标等进行系统思考和总结；其次、战略转型应从调整业务结构，打造新的业务模式，形成新的业态入手；再次，业务整合要深入思考结构性问题，理清八大业务关系，致力于从纵横两个方向打造五条链，实现三个层面的梯次发展 从资产视角看，处理好资产整合的六组关系，促进生产要素的创新性配置，充分挖掘资产的内在价值，推动企业转型升级和高质量发展 从资本视角看，坚持五化要求，发挥四大效应，促进生产要素创新性配置和产业深度转型升级，催生新质生产力 战略转型的四条路径 案例分享 掌握现代管理工具，增强战略管理科学性 剖析先进企业案例，解读战略转型的密码 提升战略管理水平，加快形成新质生产力