绩效管理新思维与实践

一、绩效管理基本概念 1、为什么绩效管理遭到质疑？ 从“神器”到“鸡肋”，再到“垃圾” 2、什么是绩效和全面绩效？ 不同层次的绩效 个人与组织绩效冲突原因分析 绩效的五个内涵 组合的绩效与组合的方式 3、绩效管理的目的与作用 常见的六大目的 目的相互冲突 怎么防止目的冲突 4、绩效管理的常见认知误区与困难 5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别 国内绩效管理的四大特点与弊端 从绩效考核走向绩效管理 绩效管理成功的关键 讨论：怎么满足成功绩效管理背后的假设？ 二、绩效管理的前期工作 1、绩效管理的导向和绩效的多维性 2、绩效的多因性和动态性 3、绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效 案例分析讨论：某组织的绩效泡沫 4、绩效管理的各项前提工作 5、绩效管理的组织 6、绩效管理中的权责和分工 7、相关会议的规划与组织 8、绩效管理导入培训 三、绩效管理的周期、对象、工具和流程 1、绩效考核周期 周期过长与过短的利弊 不同岗位考核周期的确定 2、考核人与被考核人 自评、直接主管、间接上级、360度等 考核内容和考核人对应关系 考核人的权重分配 讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？ 3、考核工具的评价和选择 常见的五大类考核工具 考核工具标准要求 常用考核工具优劣比较 5、绩效管理的流程 常见的几个流程模型 绩效管理阶段模型 四、绩效考核的内容（上） 1、绩效考核的内容 全面绩效的概念 量化与非量化指标的区别 全面绩效各部分指标的相关性 讨论：考核个人还是团队 2、不同岗位不同考核内容 不同层次的岗位考核内容、权重与要点 不同专业的岗位考核内容、权重与要点 不同性质员工考核内容、权重与要点 3、KPI基本概念 KPI的定义 KPI是什么，不是什么 KPI设计的基本原则 两类KPI：定性与定量KPI 讨论：为什么有人说要去KPI化？ 五、绩效考核的内容确定（下） 4、KPI提取方法和原则（选讲） 根据战略目标分解、关键成功因素提取 案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI 根据职务说明书中提取 从工作流程提取 利用成功因素法（鱼骨图）提取 从杜邦分析树提取 按BSC的思路提取 按绩效棱镜的结构提取 对标导向法提取 提取KPI的基本原则 衡量提取的KPI好坏的标准 KPI提取中的对标（和谁比？） KPI提取的实际操作步骤 KPI的几个关键问题 模拟：提取一个组织的KPI 5、重要工作事项（工作计划）确定 工作计划表的基本要素 填写工作计划表的要点 撰写计划、总结的要点 评估工作计划完成情况的方法 6、驱动指标提取方法 驱动指标的内容 驱动指标提取的方法 素质模型和岗位规范 怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性 7、年度考核与业绩合同签订 8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分 9、形成绩效指标体系的模型 六、绩效考核的程序 1、绩效考核的一般程序与关键点 绩效管理的关键点再提示 绩效管理是持续沟通交流的过程 五类面谈的要点和注意事项 2、绩效考核程序一：计划的制订和目标的确定 程序一的一般步骤 绩效计划的一般内容 确定目标值的方法和需要避免的误区 检查绩效计划和目标的完备性 和员工沟通绩效计划及目标 3、绩效考核程序二：绩效实现及过程中的辅导沟通 程序二的重要事项 绩效沟通的意义 绩效实现过程中沟通的功能 绩效数据的收集、记录和确认 绩效负面信息反馈和DISC方法 绩效实现过程中主管介入的时机和方法 绩效计划和目标的调整 4、绩效考核程序三：绩效面谈和考核 程序三的一般步骤和注意事项 绩效评估信息的来源与选择 绩效评估信息的处理 绩效考核面谈的一般流程 绩效考核面谈时间、地点的选择 绩效考核面谈陷阱和注意事项 不同类型人员不同绩效考核面谈方法 绩效考核失败的众多原因分析 绩效考核失真的原因与纠正措施 绩效考核中的常见误差与防范 讨论：绩效考核中的政治 集中考核还是单个考核 绩效考核标杆选择 考核结果的产生与确认 5、绩效考核程序四：绩效考核结果反馈 公司总体的平衡 异议申诉系统 绩效考核结果反馈要点 绩效诊断方法 绩效问题解决措施 绩效改善计划 6、绩效考核结果的应用 应用于薪酬调整 应用于岗位调整 应用于培训、开发计划及员工发展计划 应用于招聘 绩效考核结果应用于战略目标制定与调整 考核结果应用于管理政策、方法制定与调整 讨论：末位淘汰的是与否 七、360度考核与述职 1、什么是360度考核 2、360度考核的内容 3、360度考核的方法、程序 4、360度考核的利弊 5、述职的意义 6、述职的要点 7、述职的程序 述职的组织 述职的过程安排 8、述职的后续事项安排 八、设计绩效管理系统 1、设计绩效管理系统考虑的要素 2、设计绩效管理系统的步骤 3、理想的绩效管理系统的特征 4、绩效管理系统常见表单 5、绩效管理系统运行中的维护 6、绩效管理系统和其他管理系统的协调