某国企集团完善法人治理和推动向治理+管控转型的案例分析

集团层面法人治理体系的改进与完善 基于权责法定、权责透明的原则，厘清“三会一层”权责界面 “三会一层”运行机制的优化 党委会议事程序的优化，分类审议方式的借鉴，授权方式的探索，改进效果的研判 董事会运行机制的改进：董事会会议计划性的提出，董事会议事方式的改进，董事会议案的征集与议案流程的规范，董事间沟通与协调机制 “三会一层”的会议流程设计与优化 打造决策性董事会 做强“决策型董事会”的三个关键 加强董事会的行权能力建设：专委会的组织建设，董事的调研制度与研究制度，董秘的功能定位与工作制度，董办的四项基本职能 基于权责对等、风险可控的授权体系建设：两个指引的要求，以董事会为核心的授权体系建立——与“财权”相关的授权、与组织相关的授权、与“人权”相关的授权，授权方案的重点内容，从董事长办公会到董事长专题会，如何向总经理授权 直属企业治理+管控体系的构建 从传统管控体系到治理+管控体系的转型：直属企业治理体系的应建尽建与配齐补强 重要子企业董事会职权的落实 现有管控体系的优化与升级 三管一放三监控”的“治理+管控”体系的建立 “治理+管控”体系的8项基本内容 直属企业“治理+管控”清单的编制 直属企业的董事会建设 配齐直属企业董事会；同时出台外派董事工作指引，规范外派董事履职行为 外派董事的履职方式、行权方式及多层次报告制度 直属企业的监事会建设 监事会的议事规则 外派监事的管理办法 《公司法》修改后对监事会的影响 直属企业“一企一策”动态授权管控机制的建立 授权清单编制与“一企一策”的动态授权 动态授权管理体系建立：通过构建“规范授权-事中监督-事后评估”的授权闭环管理，确保授权“授得下、接得住、行得稳” 授权管理架构与常态化监控 国有相对控股企业“治理+管控”的探索 改进后的集团治理效能的分析与评价 与历史比较 与标杆比较 与要求比较 案例的启发与思考 如何定义“三重一大”的“重”与“大”，发挥各治理主体的作用 如何将外生规则转化为内生规则，做出“于法周延于事简便”的制度 如何解决授权不免责的问题，建立动态的行权监控授权调整体系 如何解决以职能管理为核心的管控体系与基于股权和股权董事为核心的治理体系融合的问题