基于组织战略的目标与绩效管理

第一部分 战略目标解码与绩效管理 第一章 管理者在目标与绩效管理中的角色与分工 认知目标及目标管理 管理者在目标与绩效管理中的四类角色 管理者在目标与绩效管理工作中的五项职责 管理者如何做好与绩效组织部门的管理分工 案例分析：张经理的绩效管理为什么没有效果？ 第二章 正确认知战略目标与绩效管理 目标管理系统的形成（从组织目标、部门目标到个体目标） 设定与分解目标的原则与方法（OGSM、KPI、BSC、OKR） 现象分析：为什么大家不喜欢绩效 现实分析：为什么我们又需要绩效 何谓绩效？何为绩效管理？常规的绩效管理方式有哪些？ 如何界定各级管理者的绩效职责？-高层、中层、人力资源管理者 如何彻底规避绩效管理工作的三大误区 管理者在绩效管理中的角色与定位 案例分析：李经理的绩效管理存在哪些问题 第三章 绩效管理工作机制及体系搭建 绩效管理工作职责与分工（绩效考核委员会） 绩效管理工作流程与绩效等级划分 绩效考核关系、指标、权重与评分标准 绩效考核结果运用与结果面谈机制 案例1：某知名公司《集团公司绩效管理制度》（含全套考核表单） 案例2：某知名公司《年度绩效考核与评优工作方案》 第四章 精准设定并分解绩效目标 设定与分解绩效目标的原则与方法 成功设定绩效目标必备七个步骤（KPI与BSC） 运用KPI从上到下的绩效目标如何有效达成一致并适时调整 运用BSC法提取符合战略的绩效目标并进行分解 案例分析：如何将企业战略目标层层分解到各个岗位 互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解 现场演练：如何设定公司、部门、个人目标 实战演练：如何分解年度、季度、月度目标 第二部分 从绩效考核到绩效改进 第五章 基于OKR的绩效管理操作方法、流程及技巧 绩效目标及对应KRS的制定 - 目标制定的工具和方法 - OKR的目标值制定的注意事项 OKR绩效管理的管控：绩效实施、跟踪、检查及辅导 - OKR式绩效管理如何帮助我们提高效率 - 案例分析：每周和每月的检查内容该如何确定 第六章 绩效跟踪与绩效指标的考核评定 绩效跟踪 为何要跟踪绩效目标 绩效目标跟踪与实施的步骤和措施 如何培育下属达成工作目标？ 为什么要及时教练下属员工 如何创造下属成长的环境（授权、辅导） 怎样通过教练改变员工行为 互动分享：如何有效进行工作授权？ 现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导 绩效考评 如何提炼基于绩效目标的关键考评指标 上下级之间的关键考评指标如何有效设定 绩效指标中权重及评分标准如何设定更合理 绩效考评中的自评、他评、跨部门评如何做 互动分析：如何考评绩效考核结果 第七章 绩效辅导与绩效面谈技巧 绩效辅导实战 案例：《小张的辞职信》 绩效观察与记录（方法、步骤与要点） 绩效辅导的内容（七个方面的辅导内容） 绩效辅导的准备（时机、环境、心态） 案例：针对小王的绩效辅导应准备什么 绩效辅导的实施（针对四类员工及策略） 案例：张经理的绩效辅导存在的问题 实战演练：如何进行一次成功的绩效辅导 工具：OJT流程、BEST法则、SMART法则 绩效面谈实战 案例：吴经理的绩效面谈存在的问题 绩效面谈的准备工作 绩效面谈中的四类下属及应对策略（六级授权方式） 绩效面谈七步曲（开场、目的、结果、共识、计划、记录、结束） 绩效面谈的技巧要点（氛围、心理、异议） 测评：不同个性特点与沟通风格 实战演练：如何与不同类别员工进行绩效面谈 工具：IDP计划表、PIP计划表、面谈自检表 第八章 绩效考评结果运用与绩效文化 绩效考核结果运用的五个方面 如何进行目标与绩效激励管理？ 如何正确认知目标与绩效激励的关系 怎样有效下达你的团队工作目标 如何激励并提升你的团队成员执行力 如何有效通过面谈改进工作绩效？ 互动分享：如何与部属进行工作反馈？ 不同个性特点的员工如何沟通 如何制定员工的绩效改进计划 怎样有效达成绩效双方的改进承诺 - 绩效考核工资 - 个人薪酬调整 - 提供培训机会 - 进行优胜劣汰 - 给予晋升发展 - 指出改进空间 互动分享：如何让绩效考核结果支撑企业战略目标完美执行！ 课程总结与互动交流