课程导入： 1.讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】 2.澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期 【目标共建】 讨论：传统项目管理面临的困境 第一讲：厘清——敏捷管理方法的Why、What、How 一、为什么要学习敏捷项目管理（Why） 1. 环境变化——工业化时代→复杂化时代（易变、不确定、复杂、模糊） 2. 方法升级——敏捷项目管理 & 传统项目管理 二、什么是敏捷项目管理（What） 1. 比较差异——传统VS敏捷 1）迥然相异的交付方式—— 传统方法一次交付价值VS.敏捷方法增量交付价值 2）霄壤之别的底层逻辑—— 传统铁三角VS.敏捷倒三角 2.理解精髓——方法/流程VS.文化/氛围 小组研讨：敏捷原则练习活动 三、如何在项目中引入敏捷方法（How） 第一步：明辨真假，统一语言 分辨：“真”敏捷VS.“假”敏捷 统一：敏捷框架和术语 第二步：小步快跑，持续改进 1）推进——项目可视化 2）践行——有效的敏捷方法 3）促进——团队成员不断成长 4）鼓励——团队成员分享知识 视频：将敏捷开发方法引入家庭中 第三步：团队跃升，华丽蜕变 1）培养——自组织团队 2）实现——高绩效敏捷团队 实战演练：敏捷方法适用性评估模型 第二讲：立项——确定项目 1. 敏捷项目管理架构全景图 2. 敏捷项目立项 第一步：建立项目愿景——设计“产品盒” 愿景描述：电梯营销术 第二步：项目可行性分析——准备“商业论证文件” 分析指标：净现值NPV,投资回报率ROI,内部收益率IRR,回收期PBT 实战演练：设计产品盒子 第三讲：组建——高绩效敏捷团队 一、立规范—自组织团队的六大标准 标准一：共享愿景，拥有共同目标 标准二：分担责任，彼此承诺致力于目标实现 标准三：团队拥有充分的授权，自我决定如何最好地完成工作 标准四：团队共同建立基本规则和工作协议，并通过团队力量解决问题 标准五：团队成员之间密切沟通，高效协作，共享知识 标准六：展现良好的团队文化和团队精神 案例分析：某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—建立和维护团队基本规则 案例分析：敏捷团队基本规则示例 二、搭班子——敏捷团队成员的组成要求 1.少于十人的专职团队成员 2.跨职能团队成员 3.集中办公，或有能力应对地点不同带来的挑战 4.由通才和专家组成的混合团队 5.稳定的工作环境 三、带队伍——践行仆人式领导(服务型领导） 1. 为团队移除障碍 2. 保护团队免受干扰 3. 激励团队成员，提供发展机会 4. 敏捷团队的价值转移 5. 积极倾听 6. 开发高情商 四、促绩效——提升团队绩效 1. 管理团队冲突 2. 促进团队会议 3. 加强团队协作 4. 创造环境，让团队自组织 小组竞赛：敏捷核心概念问答题 案例分析：敏捷团队如何与客户沟通 第四讲：启动——建立高层概览 第一步：对项目达成共识——建立“敏捷项目章程” 第二步：识别干系人——开发“角色卡” 第三步：讨论并描述待做工作——写“用户故事” —工具：3C（卡片、交谈、确认） —讨论：为什么敏捷不用规格说明书？ —好的用户故事的特点：遵守INVEST原则 —定义完成标准DoD：区分DoD的不同层次 第四步：梳理项目需要做的所有工作——建立“产品待办列表” —需求分解术：史诗故事->特性->用户故事->任务 —管理产品待办列表：符合DEEP原则 第五步：对项目进行初步估算——得到“初步估算结果” —相对估算：T恤尺码分级，水果大小分类 —时数 VS.用户故事点数 第六步：对项目进行总体规划——建立“用户故事地图（产品地图）” 实战演练：创建角色卡 实战演练：根据产品盒撰写用户故事 实战演练：相对估算练习 实战演练：建立用户故事地图 第五讲：发布循环——发布产品/服务 1. 分解用户故事——得到适当大小的“用户故事” 2. 明确什么是完成——定义发布的“完成标准DoD” 3. 估算本次发布的用户故事——得到“用户故事的点数” 实战演练：用规划扑克估算用户故事 4. 排列用户故事的优先级——得到排好顺序的“产品待办列表” 优先级排序的方法：Kano,MoSCoW ——根据风险调整的产品待办列表 5. 明确本次发布需要做的所有工作——建立“发布待办列表” 6. 通过快速试验降低风险——规划“刺探” 7. 估算并规划一个发布——建立一个“发布规划” 8. 为下一迭代做好准备 实战演练：发布规划练习 第六讲：迭代循环——完成增量成果 一、召开迭代规划会议——建立“迭代待办列表” 第一步：重新排序迭代待办列表 第二步：通过3Cs交谈确认“用户故事” 第三步：把用户故事分解为“工作” 第四步：估算每项工作的“时数” 第五步：承诺实现检查（CommitmentRealityCheck） 第六步：制作用户故事的工作卡：用户故事编号、负责人、理想时数估算、工作描述 案例分析：根据完成标准DoD检查工作进度 实战演练：根据完成标准DoD度量工作进度 二、建立团队空间 1. 建立良好沟通——面对面沟通、渗透性沟通 2. 规划团队空间 3. 建立信息发布站 三、指导和管理团队 1. 管理者和团队成员的转变 2. 仆人式领导 3. 促进团队自组织 4. 管理冲突 讨论：敏捷方式下团队成员如何转变？ 实战演练：召开迭代规划会议 小组研讨：敏捷是不是多个小瀑布？ 四、为下一迭代做好准备 第七讲：检视——调整与完善项目 第一步：进行每日检视与调整——召开每日站立会 讨论：每日站立会是什么，为何要做，如何做？ 实战演练：召开站立会议 ——会前更新信息发布站（看板，臭虫墙，燃尽图等） 第二步：教练和指导团队 讨论：什么是敏捷教练 敏捷教练的目标：建立信任、促进团队会议 第三步：进行迭代末增量产品审查——召开迭代审查会议 会议议程：展示已完成工作，获得反馈 迭代审查常用的图表：燃尽图/燃起图，累计流量图， 迭代工作量图，停车场图， 跟踪漏网缺陷图，控制图 第四步：进行迭代末经验教训总结——召开迭代回顾会议（5个步骤） 1. 讨论任何在个人、团队或过程中的问题 2. 讨论哪些做的好，哪些必须改进 3. 选择最先应提出和改进的工作 4. 进行“感激”游戏，团队每个人都要感谢在这次迭代中，提供协助的团队成员 5. 审查应改进的工作是否已落实 自我评估工具与技术：雷达图 解决问题：鱼骨图，五问法(FiveWHYs),价值流图和过程分析 实战演练：迭代回顾会议 第五步：交付项目成果和收尾 1. 发布增量产品/成果 2. 召开发布回顾会议 3. 交付项目产品或成果 4. 召开项目回顾会议：回顾做得好的/需改进之处，感谢游戏 5. 结束项目活动 特殊主题：敏捷挣值管理 1）完工预算 2）计划发布故事点数 3）预期完成百分比、实际完成百分比 4）计划价值、挣值 5）成本绩效指数、进度绩效指数 案例分析：敏捷导入后常见的误区 第八讲：推进——组织敏捷转型 一、导入敏捷项目管理的6个步骤 第一步：培训，转变思想观念，为试点做准备 第二步：教练和引导，启动试点项目 第三步：扩展到组织，进行更广泛的培训，让更多项目采用敏捷 第四步：评估实施绩效和成果，不断调整 第五步：建立广泛适用的项目管理体系 第六步：内化形成统一的敏捷实践和文化 二、传统合同改为敏捷合同 1. 敏捷签约模式 1）嵌入式扩充团队 2）采用多层结构协议 3）在每个迭代结束时，可动态调整范围 4）以价值优先级交付系统功能 5）可提前取消方案 6）支持全方位供应商 7）使用回顾会议来改进签约过程 2. 敏捷合同类型 1）固定价格工作包 2）分级固定价格合同 3）主服务协议MSA 三、推动变革——从方法流程到文化氛围 1. 改章程：传统项目章程->敏捷项目章程 2. 改方法：预测型方法->敏捷型方法 3. 改工具：文档报告->信息发布站 4. 改团队：牧羊犬->领头羊 5. 改观念：洞察敏捷转型需要避免的“误区” 案例分析：一个传统团队的敏捷转型破局之路