案例导入：管理者的痛痒 一、三种痛：忙、烦、急、难 1. 忙：忙业务+忙团队+忙流程+忙会议=千头万绪、多点触达 2. 烦：熟悉+擅长+不熟悉+不擅长=挑战未知、信心不足 3. 急：决策紧急+业务紧急+团队紧急+流程紧急=疲于应对、紧迫焦虑 4. 难：目标难+资源难+带人难+关系难=外表风光、冷暖自知 二、两种痒：想赢、想牛 1. 业务想赢：目标打超才是硬道理 2. 团队想牛：团队要牛自己更要牛 三、痛痒的良药：人力资源管理的赋能 1. 打造雌雄同体：两种思维、刚柔并济 2. 打造业人合一：团队强则业务强、人才飞轮与业绩飞轮 第一讲：管理者的角色与职责 一、管理者的三种角色变化 1. 角色使命感的变化：企业使命感、时代紧迫感 2. 角色贡献的身份变化： 1）从独立贡献生产者（IC）到团队贡献生产者（TL） 2）既是管理者（Manager）也是领导者（Leader)：从正确地做事到做正确的事 3. 角色贡献的内涵变化：企业发展六要素：战略、组织、客户、员工、机制、文化 二、管理者的三项角色定位： 1. 业务一号位 1）战略生成：四看三定五明确 2）战略规划：战略大图 3）战略执行：目标管理闭环（OKR工作法） 4）结果应用：激励、发展、保留、汰换 2. 组织一号位 1）组织策略：向外看、向内看 2）人才策略：招聘、任用、培养、保留与汰换 3. 文化一号位：企业文化价值观的烙印 1）践行者：以身作则 2）步道者：教学相长 3）合规者：安全边界 4）代言人：形象塑造 小组讨论01：哪些是业务部门要做的工作？哪些是人力部门的工作？如何界定协同边界？ 三、管理者的角色与个人成长 1. 工作重心变化：精力分配变化，做事与做人 2. 素质模型变化：影响力的变化，点线面体 四、非人力资源管理者与人力资源部门的关系 1. 把握机制，角色互补 1）熟悉企业人力资源关键制度政策 2）主动了解人力资源关键流程与常用系统 3）用人文化，互为伙伴 2. 把握资源：资源互补 1）主动了解人力资源团队分工 2）建立日常协作机制 小组讨论02：结合自己的业务，总结当下工作开展中遇到的问题？结合角色转型与升级，谈谈自己收获的启发？ 第二讲：关键管理动作之一“盘” 一、盘业务、盘团队 1. 部门业务规划 1）四看三定五明确 2）盘点人员现状并分析能力差距 a盘数量：编制数与在岗数 b盘质量：胜任度与敬业度 二、盘需求、定规划 1. 盘机制：公司政策与团队用人特点 2. 盘节奏：节点控制如到岗、转正、转岗、离职、晋升 3. 定规划：资源到位 1）团队绩效目标计划 2）人员需求与招聘计划 3）人员培训需求 4）业绩改进计划 5）部门文化建设计划 小组讨论03：哪些团点中的挑战可以通过规划来提前解决？管理操盘设计过程中的挑战是什么？自己擅长的不擅长的是什么？ 第三讲：关键管理动作之二“选” 一、怎样招人最快？ 1. 明确人才画像：设计并迭代岗位人才画像 2. 构建人才池：内部储备、外部储备 3. 构建人际网：联营思维、人网思维 二、怎样面试最有效？ 1. 面试设计两大原则 1）供需匹配原则：业绩能力、发展潜力、意愿动力、价值观 2）考察点对应设计原则：对应流程、对应面试官、对应提问 2. 面试过程三要素：观听、提问、牵引 1）观听 a倾听的艺术：识别有效内容与关键线索 b观察的技巧：肢体语言与非语言线索 2）场景化提问技巧 考察业绩能力场景一：普通人选——行为面试法（STAR)+ 半结构化 + 引导 案例分析：某企业XXX技术岗位的面谈 考察业绩能力场景二：封闭型人选——行为面试法（STAR)+ 半结构化+ 追问（压力设计） 案例分析：某企业XXX销售岗位的面谈 考察业绩能力场景三：自由型人选——开放性问题+追问切入+行为面试法（STAR)+ 引导 案例分析：某企业XXX高阶岗位的面谈 考察未来场景一：匹配度和上手速度——考察案例分享+STAR+情景模拟+追问 考察未来场景二：意愿动力——非结构化+半正式或非正式+代入式+情景模拟 话术：场景化提问句型（参考提问清单） 3）提问技巧规律与注意事项 a考察点的答案来自关键事件：关键挑战、关键逻辑、关键行动 b好问题的标准： c万能公式：开放式切入+举个例子+捕捉考察点+适时追问+呼应牵引 小组练习04：请根据场景化句型进行个性化拓展，把日常口语化提问转换成高效场景化面试提问，分组分场景进行案例代入式角色演练 3. 三要素之一：牵引 1）开场与面试基调 2）面试中节奏牵引 3）职业度与雇主形象 三、如何面试不踩坑？ 误区一：过度依赖直觉——数据驱动决策与量化工具的使用 误区二：提问不相关或非法问题——法律法规和职业道德培训 误区三：忽视非言语沟通——学会观察技巧与刻意练习 误区四：不公平地比较——使用标准化评估标准 误区五：缺乏面试后的反馈——建立反馈机制，责任分工与培养习惯 误区六：不充分的面试准备——制定面试准备清单 误区七：过于关注专业知识而忽视软技能——采用行为面试法和结构化面试 误区九：忽略文化适应性——设计文化适应性评估。 误区十：未能有效管理面试时间——面试时间管理计划 四、如何吸引人才？ 1. 四象限原则：价值交换、时机把握 2. 一把手原则：讲故事、画蛋糕、交朋友、打配合 3. 临门一脚原则： 尊重人性、关键对话 小组讨论05：亲身经历过的成功面试与失败面试？面试中的经验教训？ 第四讲：关键管理动作之二“用” ——鱼群效应与团队三大法则 课堂讨论：为什么说打胜仗的前提是打造赢的团队？ 赢的基因究竟有哪些？ 一、团队基因识别与领导用人风格：知彼解己 1. 团队人才基因与员工准备度：团队战斗实力的空间有多大？ 1）能力剖析 2）动力分析 2. 管理者与员工互动的双重路径：团队领导的影响力路径是什么？ 1）工作关系行为 2）非工作关系行为 3. 情景领导力风格：团队领导风格的适应性有哪些？ 1）授权型：培养员工自主性 2）指令型：确保任务明确性 3）支持型：增强团队凝聚力 4）教练型：促进个人与组织成长 4. 打造团队自驱力的三大策略 策略1：通过“共同使命+共同利益”解决员工“自驱力”的有无问题 策略2：通过奖罚机制的约束并牵引解决员工自驱力的方向问题 策略3：通过及时反馈和绩效辅导解决员工自驱力的可持续性问题 二、绩效目标的设计与分解工作法：定目标 1. 绩效目标的管理体系（OKR工作法） 1）终极目标：与组织战略目标对齐 2）团队目标：与组织关键成果耦合 3）团队关键成果：团队目标的必经之路、关键里程碑 4）关键项目：任务组合、突破口 5）关键任务：动作组合、切入点 6）关键动作：聚焦难点突破、执行力 2. 团队内部目标分解的四类依据 1）岗位价值：根据职责重要性分配目标 2）工作饱和度：平衡工作量，优化产能资源配置 3）专业领域：依据员工专业特长分配任务 4）工作平衡：考虑团队整体的协调与平衡 3. 绩效指标的共识 1）让员工参与目标设计 2）与员工共同推演目标达成路径 3）提供支持和资源，给予鼓励 4）确认共识，相互承诺 小组练习06：小组内用OKR工作法的逻辑描述一下个人目标跟团队目标与组织目标的关系 三、过程管理中的行动与反馈闭环：追过程 1. 员工督促的双重价值：规则与人性 1）管理价值：通过督促提升管理效能 2）人性价值：满足员工成长与实现需求 案例讨论：荀子的门徒与拉绳实验的启示 2. 精准把握员工行为的控制点：风险点与控制点 1）行为观察：通过日常行为分析员工状态 2）习惯统计：利用数据揭示员工习惯模式 3）流程效率：借助协同工具提升效率 4）技能节点：关键技能的过关卡点突破与提升 5）绩效闭环：构建检查与反馈的闭环系统 四、绩效反馈。绩效辅导与绩效提升的实战技巧 1. 绩效辅导的三大核心要素 1）认可与赞赏：肯定员工的贡献 2）期望表达：明确员工的发展方向 3）行为强化：塑造员工的积极行为 2. 辅导方式1：GROW教练模型 1）目标设定：具体而明确的目标 2）现实分析：当前状态的深入理解 3）方案探索：从现状到目标的路径 4）行动计划：具体行动的制定与执行 3. 辅导方式2：绩效面谈的七个步骤 1）开场技巧：建立积极的对话氛围 2）自评环节：引导员工自我反思与评价 3）评价环节：基于绩效标准的客观反馈 4）绩效探讨：原因分析与共识寻找 5）改进计划：SMART原则的应用 6）支持探讨：明确员工所需支持 7）目标重申：新的考核目标与共识确认 五、绩效面谈与员工辅导的工具应用 工具应用：绩效面谈表的设计与使用 案例分析：绩效面谈的实战技巧与常见误区 角色扮演：模拟绩效面谈，提升沟通与辅导技能 小组练习07：小组内交换各自团队待辅导真实问题，1v1练习GROW模型的引导提问 第五讲：关键管理动作之二“育” 一、为什么要培养人才？ 1. 人才培养的重要性：人才是资产、能力是要素 2. 学习型组织的重要性：自成长、自进化 3. 团队管理者的职能 1）工作辅导的主导者 2）团队培养的设计者和责任者 3）培养成果的直接受益者 二、人才培养如何做？ 1. 培训需求分析与策略 1）岗位所需关键能力：冰山模型、岗位人才画像 2）组织能力与人员盘点结果匹配：差距分析 2. 人才培养策略：类型、场景与形式 1）人才发展需求设计：IDP 2）人才发展规划设计： 721法则 小组练习08：完成一份团队成员发展计划IDP 三、人才培养“721”法则之7——训战历练 场景一：新人融入 1）团队管理者的职责：土壤、舞台、辅导 2）行动计划：节点与里程碑、关键动作、资源配套 案例分享：某企业技术专家融入期场景 小组讨论09：6个月内的融入挑战点？控制点？ 场景二：梯队培养 1）培养目标：业绩促进、后备力量 2）梯队培养原则：管理习惯、管理岗与骨干岗 3）梯队培养方法：识、评、训、战 案例分享：某团队管理者的继任人选识别与重点培养 小组联系10：设计一份适合梯队骨干的成长突破计划？ 场景三：在岗辅导 1）训战结合：目标能共识、过程会管理、结果会评价 2）差异化设计：新老员工、高低绩效、角色变化、挑战变化 小组讨论11：在岗辅导的挑战和问题？经验和实践？ 四、人才培养“721”法则之2——网络提升 1. 社交网络：职场社交、行业网络、学习小组 2. 自学体系：继续教育、技能认证、知识付费、自我修炼 五、人才培养“721”法则之1——培训学习 1. 标准培训体系 1) 课程体系：内部课和外部课、专业型和通用型、进阶型和工具型、模式化与定制化等等 2）培训资源：团队教练、内部讲师库、外部讲师库、视频课、圈子社群、行业资源 3）系统工具：培训系统、在线课堂、AI赋能工具、APP等 2. 定制化设计：与人力资源团队协作、定制化、投入产出比 案例分享：华为和阿里的人才培养方法 六、团队培养的效果评估和转化 1. 培养效果如何转化：看行为、看业绩、看反馈 2. 让自己成为团队教练：16字方针、5步法、GROW模型 3. 团队培养的竞争优势（杨三角理论） 小组练习12：结合721原则制定一份适合自己团队的整体培养计划 第六讲：关键管理动作之四“留与汰” 一、人才保留的标准和要素是什么？ 1．人才盘点结果的应用标准与原则：明确保留标准 2．评估人才留存对组织的影响：评估备选方案 二、员工可能会有哪些离职信号？ 1. 前期：不满与期望的偏差 2. 中期：行为与绩效的转变 3. 离后期：脱离与告别的迹象 三、人才保留的途径有哪些？ 1．组织优化：组织架构优化、岗位职责优化、政策流程优化、内部活水 2．薪酬待遇：物质激励、非物质激励 3．事业舞台：角色扩大、角色转型、转岗输出、内部创业 4．文化情感：建立员工的情感纽带与忠诚度 四、人才保留的风险管理 1. 风险识别：内部风险、竞争风险、法律风险、成本风险 2. 风险控制 1）离职前：管理者识别与引导、人力团队协同离职面谈、跨界配合 2）离职后：交接流程、关系维护、管理复盘 五、试用期汰换 1. 试用期不匹配识别的方法 2. 试用期解除劳动关系的方法 六、不胜任员工管理 1. 不胜任的认定：不胜任依据、书面通知 2. 不胜任解除的流程：绩效反馈、绩效改进、协商解除 小组练习13：问题员工关键对话（小组演练）