导入：不忘初心方得始终——管理者的HR管理职责 案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？ 小测试：管理者思维对错分析 1. 带团队时管理者的心理变化曲线 数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导 2. 管理者认清角色定位的价值与意义（认清形势、找对位置、比准对象） 案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？ 3. 管理者的四大改变方向 方向一：思维改变 方向二：工作重心 方向三：时间分配 方向四：管理技能 自我思考：你属于哪一类型的管理者-业务型、精英型、领袖型、堕落型 4. 管理者应具备的三大技能（专业、管理、概念） 5. 管理者4R管理行为 ——找到对的人、放到对的岗位、用对方法、做对的事情 6. 管理者人力资源管理的四项工作 ——选才招聘、绩效管理、培训辅导、激励团队 ——部门负责人和HR的工作分工图 第一讲：识人有术——志同道合（选才） 人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置 工具：潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系 一、全局匹配识人术 1. 管理者用人注重全盘匹配性（企业文化、团队、职位） 2. 管理者用人精准发现员工三类动机 1）成就动机 2）职业动机 3）求职动机 3. 分析员工岗位匹配度（员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图） 二、员工动机识人术 1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值） 小测试：分析自身动机类型 2. 动机类型（分析、识别、适合岗位） 1）成就动机 2）影响动机 3）亲和动机 案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工 三、标准面试识人术 1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息） 2. 面试开始流程（破冰建立和谐） 3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果） 4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录） 四、判断真假识人术 1. 面试提问问题组合 1）引入式问题 2）动机式问题 3）行为式问题 4）应变式问题 5）情境式问题 6）压迫式问题 2. 面试倾听技巧（重视对方情绪、予以提要重述、留意微表情、关注避而不谈内容） 3. 用重复应聘者关键词方式进行追问 4. 如何读懂人心（听其言、观其行、察其色） 5. 如何识别虚假信息（追问、表情识别、记录） 案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像 工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？ 第二讲：考核有道，齐力断金（用才） 一、绩效管理重要作用与认知 绩效管理：绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体 1. 绩效管理作用 1）团队职责分工 2）制定工作目标 3）控制工作进度 2. 设立绩效目标重要性 二、绩效管理实操流程与方法 1. 员工绩效管理全景图 1）组织目标分解 2）绩效计划 3）绩效辅导 4）绩效评估 5）绩效面谈 6）评估结果适用 2. 设定业绩目标6方向（愿景、竞争、顾客、职责、问题、成长） 3. 设定业绩目标四维度 1）财务维度 2）客户维度 3）内部营运维度 4）学习与发展维度 4. SMART目标制定 个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享 5. 业绩目标分解剥洋葱法（年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标） 6. 目标实施PDCA法（计划、执行、监督、改进） 工作场景演练：团队进行搭建胜利塔项目，高度和平稳度第一的小组获胜 案例研讨：我们团队针对搭建胜利塔项目如何做PDCA实施 7. 检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”（平时不做监督，员工出错严惩） 三、员工低绩效行为改进技术 1. 3分钟反馈AID（行为、影响、期望） 工作场景演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈 2. 低绩效行为管理流程 1）指出差距 2）说明影响 3）寻找原因 4）提出要求 工作场景演练：请对张兰进行低绩效行为的反馈 3. 低绩效员工PIP管理四步法 第一步：绩效预警 第二步：警告 第三步：PIP实施 第四步：结果沟通 第三讲：辅导有法，人才辈出（育才） 案例研讨：从这些问话里,能否听出每位员工的状态？作为经理应该如何应对？ 一、员工表现佳的核心动力 1. 员工表现好五个驱动因素 1）知道做什么（工作和目标） 2）知道怎么做（态度知识技能） 3）想做好工作（工作动力） 4）有精力去做（克服困难） 5）有时间去做（时间） 2. 员工培养721法则（70%经验学习、20%标杆学习） 3. 不同员工培养方式（OJT、辅导、反馈、指导） 二、员工在岗培训-OJT（五步法） 视频学习：班长史进对许三多实施OJT 第一步：开启讨论 第二步：澄清 第三步：提出方案 第四步：行动计划 第五步：总结重点 工作场景演练：领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT 工作场景演练：用KP的方法进行一对一OJT 三、员工在岗辅导-Coaching 1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在（公共区、盲区、隐私区、潜能区） 案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么做？ 2. 辅导GROW模型操作动作 1）回顾目标 2）厘清现实 3）讨论方案 4）下一步计划 3. 辅导四大核心能力（聆听、发问、区分、回应） 工作场景演练：两人一组，用辅导方法，丽娟进行辅导 4. 三分钟辅导面谈 1）报告准确率低辅导 2）“新生产机器”测试前辅导 3）业绩下滑辅导 第四讲：激励有心，团队稳定（留才） 一、员工激励的重要作用与认知 1. 员工能量值与激励的关联 2. 员工为什么会离开？（钱没到位、心受委屈、前途渺茫） 3. 激励5大认知 1）寻找原动力 2）榜样的力量 3）行为是最好的激励 4）危机感 5）鼓励与刺激的结合 4．寻找源动力：马斯洛需求理论 二、员工激励技巧与法则 案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？ 1. 管理者做哪些激励（物质激励、精神激励、培训激励、参与激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励等） 2. 激励的双因子理论 3. 激励5大法则（动力、认可、参与、看见进步、找到员工动力导火索） 第五讲：员工关系，标准操作（离任） 一、离职员工关系处理 1. 平和对待辞职者 2. 请辞职者提出改进意见 3. 保持良好心态 工作场景演练：请与你的下属（离职者）赵兰做一次离职面谈 二、辞退员工关系处理 1. 辞退员工流程 1）口头警告 2）书面通牒 3）辞退谈话 4）离职办理 2. 辞退员工面谈（清楚任务、避免冲突、顺水人情） 3. 员工冲突管理的策略与方法 1）强制策略 2）合作策略 3）妥协策略 4）和解策略 5）回避策略