课程大纲 第一讲：项目经理的角色认知和能力要求 导入案例：谁更适合当项目经理？ 讨论：技而优则仕：项目经理常从哪些岗位上提升上来？ 讨论：项目经理是专长型人才还是通才型人才？ 讨论：技术大拿到项目经理转型过程中常见的障碍有哪些？ 二、项目经理的定义和角色定位 1. 项目经理的角色定义和在企业中的定位 ——项目经理的定义（PMI） 1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者 2）职能经理和项目经理的区分 从资源角度：练兵的VS打仗的 从交付角度：“从0到1”VS“从1到N” 3）项目经理在上层领导前的角色定位：授权责任点 2. 项目经理在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者 讨论：管理和领导的区别 1）项目经理执行管理者角色如何定位？ 执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向 2）项目经理团队领导者角色如何定位？ 团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向 项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼 三、项目经理的能力维度和要求 1. 项目经理能力从何而来：学出来+做出来 2. 项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验 3. 项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识 4. 项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验 5. 项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力 6. 项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级（CSPM） 自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？ 第二讲：项目经理不可或缺的整合能力 一、整合能力导入：何为整合？ 讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？ 整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优 二、项目管理的核心思维--整合分解思维 1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界 视频案例：什么是境界？ 2. 分解：落地、分配、事项细化 三、项目中，需要哪些整合？ 1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合 2. 具有不同利益的干系人之间的整合 3. 不同技术专业之间的整合 4. 多样化、复杂信息的整合 5. 项目中各活动\过程的整合 6. 各知识领域的整合 四、项目经理是整合者 ——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合 讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合 第三讲：项目经理应具备的软技能：人际关系与团队技能 一、项目经理应具备的领导力 1. 领导力和管理的区别 案例：这几个场景你作何选择？ 自检：领导力自检表 2. 从传统管理者到教练式管理者 1）共情：转换身份认知，感同身受 2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导 案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较 3. 有效引领团队的关键 1）真诚关怀、归属和爱 2）文化塑造意识 3）有效引导定方向 4. 教练式领导的核心 1）赏识——好团队是夸出来的 2）信任——你来做，你负责 3）期望——我知道你可以的 二、有效的人际沟通能力 1. 感悟沟通 视频案例：缘何如何不顺畅？ 互动环节：撕纸环节看到的沟通障碍 讨论：不能有效沟通的原因分析 2. 沟通的模型和原理 1）沟通模型：编码、解码、噪音 2）沟通类型和沟通方面 视频案例：不出声也能传递信息 3）沟通漏斗和交代事项的关键3句话 3. 项目过程中的沟通9原则 4. 项目过程中的沟通技巧 三、项目经理的激励能力 1. 项目过程中团队激励的常见误区 1）激励方式单一而不变 2）只用物质奖励而忽略了精神奖励 3）忽略了激励的实效性 4）胡椒粉式激励 5）忽略被激励者的个体需求 讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？ 2. 营造有效的团队激励文化 3. 激励理论和对团队激励过程中的应用 思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？ 4. 项目过程引导和即时激励 视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？ 角色扮演：项目经理与消沉的项目成员 5. 常见的激励时机和方法 四、冲突与危机解决能力 讨论：冲突是如何产生的？ 案例：项目团队冲突原因分析及解决步骤 1. 冲突的类型与过程 2. 冲突状况与组织绩效的关系 工具：冲突处理的5种策略 第四讲：项目经理应具备的硬技能：项目管理核心管理技能 一、制定项目目标和计划的能力 ——项目目标的指定和引领团队 1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标 1）目标的SMART化 2）目标的愿景化 3）目标的共享化 4）目标的承诺化 2. 项目干系人识别与管理干系人期望 1）识别主要干系人 受项目影响的人：利益决定一切，哪些人/群体会被项目所影响？ 能影响项目的人：屁股决定脑袋，哪些是有权利和能影响项目的人？ 抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？ 2）分析干系人对项目目标的期望 干系人的身份信息分析：在项目的相关度、干系度 干系人的期望信息分析：对项目的期待、影响 干系人的参与程度分析：支持力度如何，希望的支持力度如何 3. 目标的主次、层级划分 1）如何分清主要目标和次要目标 讨论：哪个更重要？项目目标要素重要性讨论 2）如何区分短期目标和长期目标 二、项目目标的分解 1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人 2. 如何帮助下属制定工作目标 3. 如何创建工作分解结构WBS ——创建工作分解结构WBS的重要性 1）识别：可交付成果及其相关工作 2）方法：WBS的结构和编制方法 3）分解：自上而下逐层展开 4）编码：分配标识编码 5）验证：核实分解程度 案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板 三、组织与分派工作 1. 项目执行力缺失的原因分析 1）顶牛现象：干活的人不参与计划 2）团队承诺：未达到团队的承诺和努力，开工会的重要性 3）团队激励：未考虑的个体需求 讨论：如何提升团队执行力 2. 如何在多个层次上制定责任分配 责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型 责任分配工具：RACI 3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点 要点一：明确划分角色和期望 要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible) 要点三：考虑周全，分配到位 要点四：团队参与，而非一人独断 案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM 四、制定综合的项目计划 1. 网络图：关键路径法方法介绍及案例说明 2. 甘特图：项目进度压缩与优化 软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换 工具：OPPM一页纸项目管理 案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划 演练：用《一页纸项目管理》制定本小组项目的项目进度计划 综合工具：项目经理的三张图：PPT、思维导图、甘特图 综合工具：项目经理用什么制定项目计划？ ——普通青年：EXCEL ——文艺青年：思维导图（带甘特图功能的思维导图软件） ——专业青年：Project 五、控制与纠偏的能力 讨论：项目工作为什么难以控制 案例：巨人大厦项目 1. 项目工作的问题管理与风险管理 演练：制定项目问题跟踪表 2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制 ——通过挣值分析的方法对项目进行综合监控 第五讲：项目经理的复盘提升能力 一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘 ——“日三省乎己”不论是个人或者团队，不论是项目进行中或者是项目完成，我们都需要有效果的项目复盘，通过《“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘》和对应的方法、手卡提升复盘能力，提升项目团队能力和项目经理个人能力。 1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之 2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例 3. 行动后复盘三要点 二、GPDCA项目复盘五大步骤 第一步：回望初心（G） 第二步：审视策略（P） 第三步：复盘执行（D） 第四步：监督控制(C) 第五步：总结迭代（A） 三、项目复盘的5大思维 思维一：初心 方法论：罗伯特迪尔茨的逻辑思维层次 案例：金鱼系青年 思考：何为重要？重要的背后是价值观 思维二：搞定 方法/工具：搞定GTD：项目思维的时间管理法 思维三：复盘 方法：回望初心“GPDCA”项目复盘 思维四：迭代 思维五：复利 案例：管道的故事 课程总结与回顾 ——回顾与总结课程知识点 ——总结课程要点并制定课后行动计划 ——自由问题解答Q&A 课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。