课程大纲 导入：人力资源管理 ：管理者能力修炼的必修课 一、团队管理者会遇到的三大人事难题 1. 总是找不到合适的人 2. 部门工作成果难以实现 3. 员工流失率高 二、团队管理者与人力资源部门配合的两个关键 1. 了解和遵守公司人事规章制度 2. 积极寻求人力资源部门的支持 三、团队管理者的10个重大认识误区 1. 重专业 轻管理 2. 重管事 轻带人 3. 重管人 轻修己 4. 重关系 轻制度 5. 重结果 轻过程 6. 重个体 轻整体 7. 重对错 轻动作 8. 重批评 轻指导 9. 重启动 轻收尾 10. 重物质 轻精神 四、优秀团队管理者的七大角色 1. 面试考官 2. 训导教官 3. 绩效判官 4. 薪酬荐官 5. 奖惩法官 6. 申诉县官 7. 生涯导官 第一部分：选人，慧眼识才、招贤纳士 第一讲：建立人才标准的三个维度 一、适应岗位要求 小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个 1. 胜任力——建立人才标准的核心 2. 胜任力的三个特点 1）与工作绩效密切相关 2）与工作岗位要求密切相关 3）能够将绩效优秀者与绩效一般者进行明确区分 3. 胜任力的分层模型——建立人才画像的参照标准 1）冰山上层：知识与技能 2）冰山下层：价值观、自我定位、需求/动机、人格特质 案例：业务人员的胜任力人才画像 二、适应企业文化——判断候选人才是否与企业文化相匹配 1. 过去离职原因 2. 期望的工作或平台类型 案例：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准 要点：价值观与企业文化一致是甄选人才的基本条件 三、适应企业未来发展 1. 衡量人才的可塑性，决定未来培养空间 2. 衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远 第二讲：识别优秀人才的四个关键 一、做好用人部门与人资部门的分工 二、做好简历分析 1. 简历需要关注的6个重点 2. 简历的5个特征 3. 中的6个“危险信号” 三、做好面试把关 1. 面试时对候选人的评估内容 1）人力资源重点评估：外表、谈吐、学历、理解力、应聘动机、基本技能 2）用人部门重点评估：资历经验、工作才能、发展潜力、对应聘岗位的认识 2. 面试沟通五步法 1）关系确认阶段——营造沟通气氛 2）导入阶段——开启面试交流 3）核心阶段——关键考察环节 4）确认阶段——公司、岗位及发展介绍 5）结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试 3. 面试的核心技法 1）STAR面试法 案例：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析 2）望闻问切面试法 案例：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配、识别非优质候选人，规避用人风险 3）评价中心技术 案例：用评价中心技术甄选管理人才 四、通过职业测评甄选优秀人才 1. 常用的性格分析工具 1）型人格测评 2）BTI测评 3）兰德职业测评 4）ISC测评 互动：九型人格自测 2. 九型1-9号性格特征及适合的岗位类型 第三讲：引进优秀人才的四个要素 1. 用兴趣吸引 2. 用感情稳心 3. 用事业激励 4. 用薪资稳固 第二部分：用人，适岗适才，为员工提供施展能力的机会 第一讲：绩效管理：激发员工效能的管理艺术 案例：优秀标杆企业的绩效管理理念 一、员工绩效目标与指标的来源 来源一：承接来自部门级目标的分解（解目标指标的三种不同情况） 核心工具：目标分解矩阵法 情况一：目标分解到所有岗位 举例：销售部“提升销售额”的目标分解到业务部门所有岗位 情况二：目标分解到一个岗位 举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标分配到招聘专员的岗位 情况三：目标分解到几个不同的岗位 举例：生产部“提升产品合格率”的目标分解到生产线的四个岗位 来源二：从岗位职责中提取目标 1）多快好省法——可量化指标的提取方法 2）GS目标法——非可量化指标的提取方法 来源三：关键任务引发的目标 1）临时的重要工作任务 2）跨部门团队协作任务 3）不能违反的底线任务 二、员工绩效指标设计六要素 要素一：绩效目标值（4个设定方法） 1）经验法：结合历史数据进行设定 2）预期法：根据对未来的预测设定 3）标杆法：根据外部标杆进行设定 4）双线法：设置底线目标和挑战目标 要素二：绩效指标权重（3个导向） 要素三：绩效指标的计算方式 关键：能清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据 要素四：绩效指标的评分（4个方法） 要素五：绩效指标评估周期（3个层级的设定）：公司级、部门级、员工级 要素六：指标数据的获取和检验 案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计 三、绩效辅导与沟通 辨析：绩效教练vs传统管理者 1. 绩效教练辅导的GROW模型 2. 绩效教练辅导的7个关键问题 3. 绩效辅导的核心内容 1）当期的考核结果 2）目标的完成情况 3）改进计划及举措 4）希望得到的帮助 第二讲：有效授权：给员工施展能力的空间 导入：韩非子的名言 一、用WBS分解工作任务 1. 基于功能分解 2. 基于过程分解 3. 基于成果分解 二、对员工进行工作授权 流程：授权工作分析-选择授权对象-明确授权内容-授权前的沟通-监控与支持-效果评估 1. 5个原则 原则一：权责对应 原则二：视能授权 原则三：逐级授权 原则四：信任原则 原则五：有效控制 3. 不恰当的授权工作方式误区及规避方法 4. 工作授权的2个必须 1）必须要锁定责任 2）必须以结果为导向 第三部分：育人：多元化机制促进员工成长 导入：管理者对员工培养的认知 案例：标杆企业的育人理念 1. 水涨船高——培养员工就是培养自己的未来 2. 管理者对员工的培养内容 1）态度：积极的工作心态是成长的前提 2）知识：不断建构专业知识体系 3）技能：工作实操能力的持续增长 3. 员工培养的原则：721培养模型 第一讲：员工发展 一、个人发展计划的构成要素 1. 清晰的目标 2. 目标的标准 3. 待发展项 4. 需要提升的能力 5. 区分优先级 6. 具体行动计划 工具：个人发展计划表 二、设计人才发展培养项目的流程 1. 项目策划——确定发起人和实施计划 2. 资料管理——分类制定培养计划的基础 3. 培训过程管理——做好培训流程跟进 4. 培训体验设计——多元化培训形式 5. 输出人才档案——产出个人发展计划和具体培养方案 案例：某房地产企业的人才发展项目、某企业销售员工的人才发展项目 三、员工发展辅导的4个要点 1. 回顾工作表现 2. 解答疑问、听取建议 3. 给出发展指导意见 4. 明确下阶段改进方向 实操练习：为一名核心员工设计个人发展计划表 第二讲：员工培育 一、开发业务导向培训课程 步骤一：明确业务目标和场景 步骤二：确定培训人员或机构 步骤三：培训设计 步骤四：制作培训计划表 步骤五：课程试讲 二、构建员工学习地图 1. 提取岗位信息 2. 岗位的确认和分析 3. 工作任务分析 4. 课程体系设计和开发 5. 课程交付 6. 学习和运营 案例：华为营销岗位学习地图 三、用行动学习促进员工能力发展 1. 行动学习创造价值模型 2. 什么是好的行动学习主题 1）业务目标重要且急迫 2）目标是要改善实际的绩效 3）主题广泛，足以引起众人思考 4）改善机会的某些部分可以产生立竿见影的效果 案例：行动学习主题示例 3. 实施步骤：选择课题-建立学习小组-启动项目-探讨问题-执行计划-复盘评估-固化分享 工具：行动学习之群策群力六步法实操、行动学习之世界咖啡实操 互动活动：分组开展行动学习活动，并产出学习成果，分组上台展示 三、内部导师制促进员工能力发展 1. 内部导师制实施模型 2. 导师制落地的3大关键角色：企业高管、各部门负责人、人力资源部门 3. 导师的选拔标准：意愿度、专业度、利他心 4. 四种导师角色：思想导师、专业导师、管理导师、发展导师 5. 安排导师的注意事项 6. 落地关键步骤：导师资格认定-导师员工配对-签订辅导协议-过程辅导-辅导评价 7. 导师制落地的保障措施：为导师赋能、配套的激励政策 案例：某公司的导师制人才培养项目 第四部分：留人，通过科学激励机制留住人才 第一讲：留住优秀人才的价值 一、人才流失对企业的影响 1. 招聘成本增加 2. 培训成本增加 3. 业务连续性受损 4. 公司声誉受损 二、留住人才的必要性 1. 提高员工满意度和忠诚度 2. 提升企业竞争力 3. 减少招聘和培训成本 4. 构建企业文化 5. 提升品牌形象 第二讲：如何留住优秀人才 一、不同稳定性的员工 1. 稳留者：由于外在压力和工作满意度适中能够稳定在企业工作 2. 逗留者：工作满足度低，但由于压力不得不暂时在企业工作 3. 乐留者：工作满足度高，乐于在企业工作 4. 流动者：工作满足度低，随时可能离职 二、留住人才的4个关键 1. 选对人：选择能力和价值观与企业匹配的人才是让人才留住的第一步 2. 用对人：人尽其用，将合适的人放在合适的位置 3. 激励人：用精神和物质激励留住人才，提供广阔发展空间 4. 机制留人：建立有吸引力的薪酬绩效机制