课程大纲 导入：人力资源管理对企业的重要价值 第一讲：人力资源规划 一、好的人力资源规划应该遵守的原则 1. 充分考虑内部、外部环境的变化 2. 确保企业的人力资源保障 3. 使企业和员工都得到长期的利益 二、人力资源规划的“前奏” 1. 明确组织需要的人才 2. 统一人才标准 3. 摸清人才发展现状 4. 发掘高潜人才 5. 形成人才规划 6. 整合人力资源 三、人力资源规划的编制流程 1. 预测和规划公司未来人力资源的供给状况 2. 预测人力资源的需求 3. 供需分析比较 4. 制定人力资源供需的政策和措施 1）人力资源需求的政策（相关举措示例） 2）内部资源过剩的方案（相关举措示例） 四、人力资源规划的核心 1. 切合公司战略——人力资源战略服从于公司战略 2. 加强“赋能”——为一线作战提供训练有素的兵员 3. 配合公司推进组织体系变革及矩阵式管理模式——由被动响应到主动支持业务协同 五、人力资源规划的主要内容 1. 总计划（总原则、总方针、总目标） 2. 职务编制计划 3. 人员配置计划 4. 人员需求计划 5. 人员供给计划 6. 教育培训计划 7. 人力资源管理政策调整计划 8. 各项人资规划工作的投资预算 第二讲：招聘与配置管理 一、建立人才标准的三个维度 1. 适应岗位要求 小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个 人才标准核心：胜任力 案例：业务人员的胜任力人才画像 2. 适应企业文化 案例分享：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准 3. 适应未来发展 1）衡量人才的可塑性，决定未来培养空间 2）衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远 二、识别优秀人才的三个关键 1. 做好用人部门与人资部门的分工 2. 做好简历分析 1）拿到一份简历需要关注的重点 2）优秀简历的主要特征 3）简历中的“危险信号” 3. 做好面试把关 1）通过面试对候选人才的评估内容 2）面试沟通五步法 a关系确认阶段——营造沟通气氛 b导入阶段——开启面试交流 c核心阶段——关键考察环节 d确认阶段——公司、岗位及发展介绍 e结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试 3）面试的核心技法 a STAR面试法 案例1：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析 b望闻问切面试法 案例2：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配 案例3：用“望闻问切”识别非优质候选人，规避用人风险 c评价中心技术 案例4：用评价中心技术甄选管理人才 三、引进优秀人才的四个要素 1. 用兴趣吸引 2. 用感情稳心 3. 用事业激励 4. 用薪资稳固 第三讲：培训管理（三层体系构建） 作用：提高培训工作运行效率、克服培训的随意性、有利于对培训进行整体规划 常见误区：制度不完善、系统不完备、期望值过高、讲师队伍不稳定、课程建设不系统、运作不规范 第一层：制度层建设 1. 培训管理系统——组织人才的加速孵化器 1）公司管理层——培训机制落地的保障 2）人力资源部门——培训机制的设计者 3）培训负责人——培训机制的实施者 4）部门培训负责人——培训机制执行的联动推进者 5）内部讲师队伍——关键的学习资源创造者 2. 培训制度与流程 第一步：确立培训小组的权责 第二步：确立内部讲师选拔和激励制度 第三步：确立员工课程体系建设的方法 第四步：明确员工培训档案的管理 第五步：相应的培训考核\激励和奖惩制度 流程建设：计划与预算→组织与实施→评估 第二层：资源层建设 1. 内部讲师体系建设 1）内部讲师的选拔四个来源：高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工 2）内部讲师的激励（3种方式）：等级课酬、机会优先、淘汰机制 案例：某公司内部讲师的培养机制 2. 培训课程系统建设：横向/纵向 3. 培训资料库:案例、课件、素材 4. 员工培训档案 1）学分制 2）学习档案 第三层：运作层建设 1. 培训需求获取（3层）：组织层+岗位层+个人层 2. 培训计划与预算 3. 培训组织与实施（5件事） 1）内容设定 2）课程开发 3）课程改进 4）方式选择 5）培训组织 4. 培训效果评估（基于柯氏四级评估） 一级：反应层评估 二级：学习层评估 三级：行为层评估 四级：结果层评估 第四讲：绩效管理 导入：绩效管理，实现人企共赢的核心利器 互动交流：和尚分粥的故事 案例分享：优秀标杆企业的人企共赢的绩效管理理念 一、升级绩效认知 绩效1.0：绩效考核——多数企业对绩效的认识误区 绩效2.0：绩效管理——正确认识绩效，但缺少战略的衔接 绩效3.0：战略绩效管理——帮助企业落地核心战略 二、战略绩效管理的三层价值 1. 对企业：保障战略落地、激活企业人才、促进组织进化 2. 对管理者：员工自我驱动、降低管理成本、提升团队效能 3. 对员工：聚焦重点任务、实现自我超越、获得公平回报 三、部门级绩效目标与指标的来源 来源一：公司级目标分解至部门 核心工具：目标分解矩阵法 情况一：目标分解到一个部门 举例：销售业绩增长的目标 情况二：目标分解到所有部门 举例：提升人效的目标 情况三：目标分解到若干部门 举例：提高产品质量的目标 实操演练：设计一份目标分解矩阵表，从公司到部门进行目标分解 来源二：从部门职责中提取部门目标 1）多快好省法——可量化指标的提取方式 2）GS目标法——非可量化指标的提取方式 来源三：从部门间内部协同中提取目标 工具：协同目标分析表 方式：内部协同目标沟通会 要点：部门级目标的设置权重原则 1）部门级目标的数量设置：5加减2原则 2）部门级三个目标来源的权重设置：532原则 案例：某医疗网络传媒公司不同部门目标与指标设计 实操演练：选1-2个部门制定部门级第三季度目标与指标 四、岗位级目标与指标的来源 来源一：承接来自部门级目标的分解 核心工具：目标分解矩阵法 1）目标分解到所有岗位 举例：销售部“提升销售额”的目标 2）目标分解到一个岗位 举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标 3）目标分解到几个不同的岗位 举例：生产部“提升产品合格率”的目标 来源二：从岗位职责中提取目标 1）多快好省法——可量化指标的提取方法 2）GS目标法——非可量化指标的提取方法 来源三：关键任务引发的目标 五、绩效指标设计的六项要素 1. 目标值 1）经验法：结合历史数据进行设定 2）预期法：根据对未来的预测设定 3）标杆法：根据外部标杆进行设定 4）双线法：设置底线目标和挑战目标 2. 指标权重：战略导向、结果导向、平衡导向 3. 指标计算方式：清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据 4. 指标评分方法：比率计算法、区间赋分法、0-1评分法、加减分法 5. 指标评估周期：公司级、部门级、员工级 6. 获取和核准指标数据 案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计 实操演练+成果输出 1）公司级年度绩效指标六要素设计 2）1-2个部门季度指标六要素设计 3）三个关键岗位员工绩效指标六要素设计 第五讲：薪酬管理 薪酬构成：全面薪酬=外在报酬+内在报酬 一、薪酬调研 1. 内部薪酬调研的3种方式 2. 外部薪酬调研的7种方式 二、薪酬诊断 1. 公平诊断 2. 激励诊断 3. 成本诊断 4. 制度诊断 5. 政策诊断 6. 精准诊断 7. 合法诊断 三、薪酬设计 第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：设计外部薪酬曲线 第四步：绘制内部薪酬曲线 第五步：设计薪级 第六步：设计薪档 第七步：设定固浮比 第八步：设计激励性薪酬 实操演练：分组进行薪级薪档设计 四、薪酬体系构建 1. 薪酬体系的构成 1）基本薪酬：岗位的基本保障 2）技能薪酬：为工作技能付酬 3）绩效薪酬：为工作成果付酬 4）福利津贴：补充型福利报酬 2. 薪酬构成策略 工具：薪酬构成策略分析表 3. 不同类别人员的薪酬设计：高管薪酬、职能人员薪酬、销售人员薪酬、研发人员薪酬 案例：某高管薪酬设计、某职能岗位的薪酬设计、某销售岗位的薪酬设计 案例：某研发岗位的薪酬设计 4. 对赌薪酬激励模式设计 案例：某公司业务管理人员的对赌薪酬激励 第六讲：员工关系管理 一、劳动关系管理 1. 员工入职 1）入职前：新员工报到相关资料的准备 2）入职后：劳动合同、入职培训与考核 3）融入中：熟悉公司及部门、领用物资 2. 离职管理 1）离职的类别 2）离职程序的办理 3）辞退员工的程序 4）处理好与离职员工的关系 3. 劳动合同和员工档案管理 4. 劳动争议管理 二、员工纪律管理 1. 员工奖惩管理 1）奖惩的原理——热炉法则 2）奖惩的程序和步骤 3）奖惩的限制条件 2. 员工冲突管理 1）强制策略 2）合作策略 3）妥协策略 4）和解策略 三、员工沟通管理 1. 员工申诉管理 1）申诉的种类 2）建立申诉制度和流程 3）申诉的范围 4）申诉的处理程序 2. 心理咨询项目 3、员工满意度管理——根据员工反馈采取改进措施 四、员工活动管理