第一讲：绩效管理认知 导入：绩效管理概述 模型：3P人力资源管理模型 1）3种文化大趋势：更加绩效导向 案例：谷歌和通用电气的绩效管理实践及发现 讨论：绩效管理与绩效考核的区别 2）绩效管理的本质：一句话定义 一、寻找绩效管理的痛点 痛点1：过度依赖工具 痛点2：过度依赖制度 讨论：为什么公司的绩效管理无效？是业务部门配合HR还是HR配合业务部门？ 痛点3：仅看重执行落地 二、理解绩效管理的本质 ——实现目标和发展目标 工具：PDCA循环 总结：绩效管理的三个维度 1. 组织绩效 2. 团队绩效 3. 岗位绩效 第二讲：基于战略落地的组织绩效管理 一、组织绩效的管理目的与必要性 工具：组织战略落地全景图 二、定义企业战略地位与绩效策略 工具：行业与组织阶段矩阵 三、以业务发展阶段对组织进行分类及绩效策略 阶段1：初设期 ——创业初设：持续改善 阶段2：成长期 ——快速成长：战略分解 阶段3：稳定期 ——稳定发展：公平激励 阶段4：转型发展期 ——转型衰退：变革推动 第三讲：基于组织目标转化的团队绩效管理 导入：前台业务+中台支持+后台职能的平台型组织管理 一、前台业务的绩效管理设计 要点：以差异化为核心 案例：不同销售层级绩效管理 二、中台支持的绩效管理设计 方式1：以客户/产品/流程/进度为基本考量点 方式2：从流程到关键节点 方式3：从参与者到明确分工 方式4：从工作方式到控制手段 讨论：研发部门如何进行绩效管理设计 三、后台职能的绩效管理设计 第一步：输入关键要素 第二步：基于价值导向 第三步：分类结果输出 工具：职能部门组织绩效设计矩阵 第四讲：基于员工绩效赋能的岗位绩效管理 一、绩效管理流程 应用：岗位聚类分析 第一步：岗位分析（识别管理方式） 第二步：目标设定（明确考核内容） 第三步：辅导实施（确保目标执行） 第四步：评价反馈（完成总结反思） 第五步：绩效激励（强化留存管理） 二、典型岗位及输入分析（图表分析） 工具：岗位类型对标表 1. 价值创造 2. 组织构建 3. 兢业贡献 4. 关系构建 5. 未来规划 6. 问题解决 案例：管理类岗位绩效管理设计 工具：岗位绩效管理九要素 三、多样化绩效管理工具 工具：平衡记分卡 应用要点：横向四个层面的一致和纵向战略到执行一致 工具：KPI 应用要点：跳三跳够得着的目标 比较：MBO、KPI、BSC和OKR之我见 四、绩效目标设定 案例：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事 1. 横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标 2. 纵向一致性：平衡记分卡 3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定 4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值 工具：SMART目标原则 五、绩效辅导与反馈 1. 绩效辅导的起源 视频案例：俞敏洪谈自信与潜力 讨论：3个最能激发自信和潜力的问题 2. 影响管理者的绩效辅导效果的因素 3. 四种不同员工的辅导策略 ——支持型、指挥型、授权型、教导型 4. 辅导与反馈怎么做：善用GROW辅导模式 角色扮演：运用GROW开展一场绩效辅导与反馈对话 工具：GROW辅导模式与莫滕森反馈原则 1）积极性反馈和建设性反馈 2）建立月度1：1绩效沟通制度 讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标 六、绩效评估 1. 绩效评估打分常见五大误区 ——相似、对比、居中、极端和近因效应 2. 如何做好绩效评估 1）用事实说话：STAR关键行为事例 2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议 3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格 工具：ABCD绩效九宫格 案例：杰克韦尔奇和马云运用绩效九宫格的主导方针 思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况 第五讲：基于提升动力的绩效激励 一、激励方案设计六要素 ——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期 二、不同类别人员绩效激励 第一类：销售人员绩效激励 分析：销售职能与激励结构 1）提成激励方案设计：以业绩为导向的直接绩效激励 2）目标奖激励方案设计：以绩效指标为基础的直接绩效激励 演练：销售岗位绩效激励方案设计 第二类：研发人员短期绩效激励 1）以研发项目为核心：成果型及收益型项目奖金 2）以研发创新为核心：正式预研及非正式团队/业务时间项目奖励 案例：研发创新积分奖励 第三类：生产操作人员绩效激励 分析：生产操作人员职能与激励结构 1）计件制：标准计件制及其示例 案例：生产一线与生产管理人员计件工资方案 2）计时制：标准工时制及其示例 3）生产专项奖励：以典型事件为基础设置 讨论：班组或团队奖励计划 总结/反思与行动计划