一、分组成立卓越团队 1、人数：6~10人/组，竞选组长和书记 2、队名、口号拟定 二、团队氛围构建 1、视频：熟练课前会流程 2、评价积分方式：准备打分板，奖品礼物准备 3、练习：熟练课前会流程 4、聊聊变革中的人和心理； 第一模块 企业转型中班组长的角色发展 第一讲、班组长知道自己该做什么 1、现场管理者的定义 1）管理能创造更多价值的 “现场” 的负责人; 2）有权利和责任直接指挥和控制的人; 3）通过部下的管理来创出成果的人; 4）指导作业或分配业务的人. 2、现场管理的十一大内容 ——管理对象：人机料法环，管理结果：PQCDSM 3、现场管理者的位置 ——处于承上启下，横向沟通协调的位置 4、现场管理者的主要职责 1）给下属作业人员分派具体工作任务； 2）直接指挥和监督现场作业活动； 3）保证各项任务的有效完成 . 案例1：日常管理事务 5、现场管理者的责任与作用 1）人员管理 2）作业管理 3）品质管理 4）设备管理 5）安全管理 6）成本管理 6、现场管理者必备的基本知识和技能 1）知识：业务与职务知识 2）技能：指导、人际关系、改善、安全管理的技能 7、现场管理者的行动指南 8、现场管理者一天的工作 ——案例工作表：作业前、作业中、作业后 第二讲.构建班组日常基础工作管理体系 1、班组长的日常工作 1） 指标类 案例：指标表格—计划达成率、良品合格率等 2）确认类 案例：点检确认表格—设备（治工具）点检、变更点确认、6S点检等 3） 异常类 案例：异常处理表—安全事故处理、设别故障处理等 4）基本类 案例：日常事务—早会、员工培训、巡视现场等 2、如何履行工作职责? 1) 制定业务计划 ——计划类型：日计划、周计划、月计划、季度计划等 ——确立目标、拟订计划、计划的实施 ——制定计划常用的工具---甘特图 2) 岗位之间的接口处理 ——作好班组交接记录：台帐管理 案例讨论：异常发生两班倒没有交接 3) 认真执行规章制度 ——执行规章制度, 班组长必须作到事项 案例研讨: 该不该准假? 4) 监督与控制 ——监督和检查遵循平时与抽查相结合的原则 ——控制生产进度、品质 ——控制关键点：关键工序、特殊工艺 5) 正确下达指示 ——正确下达指示的要点：用语简洁明了、指导宜具体化，越具体越容易操作等 第三讲、向“教练”型管理者转变 1、思考1: 现场存在的问题分析 2、现场的问题归类及解决方法 ——人的问题：知识、技能、态度等 ——管理者具备基本素质：“会教” 3、工作指导的重要性 ——最低成本的确保PQCDSM ——下属何时需要培训与指导 4、指导工作的准备事项 ——对象、内容、指导计划等 5. 正确指导下属的四个阶段 第一阶段：营造学习的气氛 第二阶段 ：正确示范及说明 第三阶段 ：让学习者实际操作 第四阶段 ：指导之后认真观察 6. OJT教育的方法 1) 放松下属的紧张心理 2) 告诉下属准备做什么？为什么？ 3) 正确示范给下属看如何做 4) 请下属跟着做 5) 让下属独自做 7) 下属实际操作 8) 观察，改善，赞美 7. 现场员工多技能训练 ——图表：现状技能表 第二模块 重塑班组生态环境 第一讲 管理者要起到培育“土壤”的作用 1、现场生态环境“土壤”建设 ——意识的土壤、行动的土壤、习惯的土壤 ——行动的土壤培养：6S活动 ——意识土壤培养：自主改善的活动 ——习惯的土壤培养：标准作业遵守 2、6S行动土壤建立的等级区分 1）反应级6S的目标：维持成果靠检查和奖惩 2）过程控制级6S的目标：从乱因中改善控制轻松来控制 3）系统化级6S的目标：人人参与,主动改进,利用6S方法扩展到动作\事情\加工工艺等改进 4）卓越级6S的目标：形成一条无懈可击的JIT现场 传统型6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 3、6S的作用和效益 作用：减少空间、减少时间浪费，提高效率和品质，消除安全隐患，养成良好习惯 效益：管理更加合理化 4、对6S认识的误区（中日企业区别） 1）一场运动与管理的基础差异 2）卫生问题与现场管理的基石区别 3） 一种形式化东西与实实在在的提升人的品质区别 5、精益6S剔除现场浪费（丰田式6S的核心） 1）1S整理能消除搬运浪费 2）2S整顿能消除动作多余浪费 3）3S清扫能消除制造不良的浪费 案例分析：生产现场|仓库物料推挤如山，因为“场地不够,做不了6S”造成？？ 6、标准作业遵守习惯土壤建立 1）什么是标准作业？ ——标准作业是采用最佳的作业序列,并最好地利用人、机器、工具和材料去完成工作, 然后发展成标准工作流程让所有人遵守。 2）标准作业三大要素构成 ——节拍、作业流程、标准在制品 3）标准作业改善八步骤 步骤一：了解流程 步骤二：计算节拍时间 步骤三：作业平衡 步骤四：作业序列 步骤五：布局 案例1：岗位之间布局距离远 案例2 ：福清四-厂 包装下片与装箱布局图 步骤六：标准作业指导书 步骤七：维持 步骤八：改善 7、自主改善的土壤建立 1）改善的思考5要素 第一要素：更容易地 第二要素：更便利地 第三要素：更安全地 第四要素：更稳定地 第五要素：持续不断地变化 2）改善的优先顺序 ——以低成本和是否容易达到来决定优先顺序：人-法-料-机 3）改善的流程：PDCA闭环流程 4）现场浪费消除 ——浪费(浪費) ＝ 流失(LOSS) ＝ 没用的工作 ＝ 3 不 ——3不：不合理、不必要、不均衡 ——企业内的 8种浪费：等待、动作、加工、不良、搬运、过剩生产、在库、管理等浪费 5）什么是问题： ——与标准、目标、理想的状态对比，有差距； ①什么是问题意识 -积极解决问题的欲望；努力弥补目标与实际之间的差距；打破现实，勇于创新；有预见问题的能力，清楚现在进行的事 ； ②解决问题的基本10大原则 原则一：抛弃固有的传统观念 原则二：思考如何做，而不是为何不能做 原则三：不找借口，从否定现有的做法开始 原则四：不求完美，马上去做 原则五：立即改正错误 原则六：从不花钱的项目开始改善 原则七：遇难而进，凡事总有办法 原则八：问5次“为什么？”，找出根本原因 原则九：众人拾柴火焰高 原则十：改善无止境 ③5-Why(Why-Why) 案例：实现 0 故障的对策 5WHY 视频案例 6）改善的四大原则 ——ECRS：消除、合并、重排、简化 7）自主改善提案 ——自主提案改善活动的基本思想 ——自主提改善的目标 案例：将脑袋打开一毫米 第二讲 成长为具备高效执行力的班组团队 1、培养班组高效执行力 1）方向正确：班组目标 ①五星班组目标：高效生产，完美品质，成本控制，限产管理，团队建设 ②实现星级班组目标三个阶段：基础构筑、磨练成长期，成熟期 2）引导磨练：常态参与及方法引入 磨练案例： 一周一标杆【全员参与】 磨练案例：班组长引导性 提案参与改善活动 磨练案例：班组五大员梯队建设 与主题日结合开展 3）PK平台：评价机制 机制案例：班组 个人执行力“胜败” 机制 4）班会运营检查 ①会议运营与主持技巧 ②班组执行力怎么构建并高效运营 ③现场班组之间及班组内部竞争平台构筑 第三讲 班组团队中高效的沟通方法 1.沟通的几个重要概念 1)良好沟通的本质在于换位思考; 2) 沟通的意义决定于对方的回应; 3) 承认差异的存在; 4) 沟通是一种意见交换. 2.沟通的漏斗 1)视频案例：订餐 2）沟通漏斗的表现： ——你心里想的 100%→别人行动的 20% 3.沟通的三个基本环节 ——表达、倾听、犯反馈 1）沟通表达的分类 ——语言、非语言 练习：沟通类型 案例研讨：班组交接问题 2）倾听的五个层次 ——①听而不闻 ；②假装地听；③有选择地听 ；④专注地听 ；⑤用心倾听 3）四种不同的反馈方式 ——①鼓励，②询问，③反应，④重述 4.沟通中“四换”原则' ——换个角度、换个立场、换个心情、换个念头 1)沟通失败的原因 2）如何与其他班组沟通？ 3）与上司沟通的注意事项 4）改变下属不良习惯的面谈技巧 模版：谈话准备事项 课堂练习：分组，改变不良习惯的沟通 5.人际关系和冲突 1）为什么人与人之间矛盾与冲突？ ——价值观、想法、习惯、成长背景等影响 2）建立良好工作关系的基本原则 ——事前告之、称赞、培养能力、人格尊重； 3）解决人际问题的四个阶段 ——①掌握事实，②认真思考后决定处理方案，③采取措施，④确认结果； 案例研讨：如何处理员工之间的矛盾? 4）处理冲突的流程 5）批评下属的技巧 ——适当地点和时机，一对一用事实沟通 ——学会表扬的技巧：公开、真诚、适当、及时 6）班组人际关系 “四解两容” 原则 ——四解：了解、理解、谅解、和解 ——两容：容人、容事 讨论：遇到一件要处理的问题？ 第四讲 工作化学习型 班组建设 1. 班组工作化学习 推进战略 1）方式：争赶超 氛围 2）方向：为经营服务学习型班组氛围建设 3）目标：实现“校文化” 学习型班组 2. 班组工作化学习 推进项目 1）人员能力成长 2）现场标准建设 3）积极性调动 案例：班组学习园地 构建 3. 班组学习推进指标 ——参考案例表 4. 班组学习推进计划 实践案例： 第五讲：课程收尾 -回顾课程 -答疑解惑 -奖励优秀团队 -合影道别