课程大纲 导入：成功是什么？ 1. 成功与目标的关系 2. 团队的共识达成 第一讲：打造高绩效团队的因素 一、澄清高绩效团队的状态 讨论：高绩效团队与低绩效团队的区别 ——导致低效的卡点 二、打造高绩效团队的因素 1. 高绩效团队的四个关键因素：惠普的管理矩形 1）目标 2）人员 3）激励 4）文化 2. 高绩效团队管理者应有的意识和心态 ——从“我”到“我们” ——适当抽离，做一个冷静的引导者 即兴演出体验：YES AND 第二讲：目标——塑造团队共识 一、澄清目标 1. 辨析重要概念：目的、目标、指标、策略、绩效 2. 明确目标的重要原则：PECSMART 案例讨论：不同目标的PECSMART原则辨析、搬家的目标 3. 目标管理的三个原则 1）聚焦原则 2）相关原则 3）共识原则 案例：美国NASA不同时期的目标 二、高绩效团队从目标到执行的流程（四个步骤） 第一步：明确客户 1）确定内部与外部客户 2）客户需求细分 案例实践：分析团队客户与客户需求 第二步：确定使命 ——团队得以存在的根本理由 案例：一家医疗企业的转型从使命的转变开始 案例：华为企业使命的转变 第三步：共享愿景 ——达成使命之后的图景 案例：惠普的企业愿景 第四步：确定目标与计划 1）分析现状 2）共创策略与目标 3）确定执行项目计划 4）OKR管理精神的应用 案例：万科人力资源部的使命、愿景、策略目标、执行项目计划全过程 本讲工具：部门方针计划表 第三讲：人员——打造高绩效团队的主体力量 一、选择合适的人 ——用人不能随缘，管理者要先明确用人标准：人才画像 1. 人才画像的来源 1）岗位职责 2）胜任力模型 2. 人才画像回答的五个问题 问题一：工作职责是什么？ 问题二：人才从哪里来？ 问题三：具备什么学习能力？ 问题四：动机是什么？ 问题五：需要哪些突出的通用能力与专业能力？ 3. 人才画像的应用：结构化面试设计 案例实践：根据企业提供的工作职责与要求，现场编制人才画像与结构化面试表 产出：人才画像+面试表 二、用人的关键是授权（七字箴言：想好说清会控制） 1. 想好：授权前应想好任务的目标、授权对象、可能风险 2. 说清：与授权对象说清楚目标、重点难点风险点、沟通机制 3. 会控制：过程中设置检查点、及时给反馈、提供帮助、总结庆祝 讨论：针对自己现实的一个工作任务，对其做授权的方案，填写授权方案表 本讲工具：授权-控制力自评表 第四讲：激励——激发团队内在的动力 一、激励的心理学理论 1. 马斯洛需要层次理论 2. 嵌入理论与启动理论 3. 性格与激励：PDP性格测试的行为主义与心理动力学原理 案例：中国企业在非洲与德国的激励措施 二、内在激励背后的心理需求 1. 需求是内在激励的深层元素 元素一：实现真实的需求是行动的动力 元素二：为满足的需求会导致负面情绪 元素三：从事件、他人、自己那里获得需求满足 元素四：事件、他人、自己也可以破坏你的需求满足 元素五：探索你自己可以做些什么来满足需求 元素六：外求并非可控 2. 需求清单：对照需求清单找到自己最高的需求 讨论：讨论企业先有的冲突事件，探讨背后的需求以及如何满足需求 三、有效的非物质激励手段 1. 表扬，用肯定激励人 2. 授权，用成就激励人 3. 发展，用成长激励人 4. 氛围，用感情激励人 5. 奖惩，用公平激励人 6. 竞争，用进取激励人 案例：东软集团的激励方式 四、不同性格下属的激励要点 1. 老虎型的特点与代表人物 2. 海豚型的特点与代表人物 3. 猫头鹰型的特点与代表人物 4. 考拉型的特点与代表人物 讨论：针对不同的性格特点，应采取什么样的激励方法？ 本讲工具：马斯洛需要层级金字塔、PDP性格理论 第五讲：文化——解除团队合作的潜意识防御 一、团队文化的三个认识 1. 很多团队文化是理想，不是现实 2. 团队成员都会参与文化的塑造 3. 团队管理者对团队文化塑造起到关键作用 二、团队文化建设的方法 1. 探究团队文化的深层源头 1）团队成员行为的REB模型（解读、情绪、行为） 2）团队成员解读别人的行为（安全是相对底层的需求） 2. 管理者建设团队文化的要点 1）开放心态，管理者要探索自己认同的文化因素，不必强求 2）开放讨论，坦诚布公地与团队成员讨论文化因素 3）落实具体，确定文化因素后，挑选重要的具体情境，确定彼此的行为 4）坚持约定，所有团队成员，尤其是团队管理者要坚持践行 5）亲自监督，管理者要定期督查践行情况，特别是自己，监督的工作不能假手于人 3. 团队文化建设的健康循环：知、信、愿、行、传 案例：华为的文化研讨内容与成果 讨论：每个小组确定一项文化因素，讨论该因素的解释、障碍、措施和行为约定 本讲工具：REB模型