课程大纲： 第一讲：复盘的基本概念 一、关于复盘 1.复盘的由来 2.美军AAR(After Action Review，行动后复盘) AAR关键流程: 1)我们准备做什么? 2)到底发生了什么? 3)为什么会发生? 4)下次我们打算做什么? 3.绩效与复盘矩阵: 二、为什么要复盘（四大原因） 1.知不足，得改进，避免重复犯错 1)知道哪些地方存在不足，原因是客观还是主观 2)通过战略层面的升维，减少甚至杜绝战术上的重复犯错 2.懂团队，辨强弱，能够合理分工 1)通过复盘“人”，了解团队中每个人的长短板 2)通过合理分工，实现团队互促，把事做得更好 3.知己知彼，磨练内心 1)充分暴露团队真实的情况，了解彼此的看法、见解 2)过程中使团队成员的心理、思想获得锤炼、提升 4.暴晒细节，优化沉淀 1)共同看见能够优化的细节，实现工作方法的改进、强化 2)把少数人的经验转化为团队的财富，沉淀出组织智慧 三、复盘的三种类型 1.日常复盘 特点：工作中可以日常开展的复盘，分为个人复盘和团队复盘 适用范围：个人、单个或多个团队协作的事件/活动，关键利益相关者需要参与 2.项目复盘 特点：项目期间、项目结束时均可开展 适用范围：长期或大型项目，需负责人和主要成员参加，用户等可参与 3.经营复盘与战略复盘 特点：仪式感强的阶段性复盘，含月度/季度、年度复盘会 适用范围：公司级复盘由CEO、负责人及核心成员主导，事前需子单元复盘及数据收集 第二讲 业务复盘的八步法 一、第一步 回顾目标 1. 作用: 1)回顾复盘事件的初衷/目的(隐性目标) 2)整体目标和阶段目标/里程碑(显性目标) 1.问题清单参考: 1)目的/初衷是什么? 2)预期的整体目标/收益是什么? 3)阶段性目标/里程碑是什么? 2.注意事项: 1)将“实现手段”当成“目标”来回顾是复盘会的常见错误 2)回顾目标时，需明确展示，以防偏离 二、第二步 结果对比 1. 作用:对比结果与目标，进行经营与业务诊断，以发现问题 2. 问题参考清单: 1)超额完成的目标是什么? 2)未完成的目标是什么? 3)消失的目标是什么? 4)新增的目标是什么? 5)实际结果怎么样? 6)现在做到什么程度? 7)差距怎么样? 8)哪里的差距最大? 三、第三步 叙述过程 0.作用: 1)过程叙述旨在让复盘者了解事件，便于共同讨论，避免信息浪费 2)主要叙述战略洞察和澄清情况，特别是战略目标和策略的落实情况 1.问题参考清单： 1)用户的核心任务与场景是什么? 2)用户为什么使用产品/服务，带给用户的核心价值是什么？ 3)未能满足的用户需求是什么? 4)如何为用户创造价值? 5)企业是否能大幅提升用户价值的创造效率? 6)企业创造价值的成本结构与收益结构是什么? 7)如何能提升盈利和效率? 8)竞争的核心是什么，规模、成本、市场占有率、速度、关键资源/技术/渠道占有? 9)如何获取竞争优势? 10)我们的战略定位是什么? 11)我们采用的策略打法是什么? 12)关键结果/里程碑是什么? 13)我们预先制定的计划是什么? 14)当初是否达成共识? 15)执行过程是怎么样的? 16)是不是完全按照我们的计划执行的? 17)在什么情况下发生了哪些重要/不应忽视的事件? 18)哪些部门没有参加? 19)哪些活动没有做? 3.注意事项： 1)避免流水账式冗长的、无重点的信息堆砌 2)应以结果为导向，采用“关键点/差异点分析”来叙述 3)如需了解过程的大量细节，可与会前先同步相关资料 4)有好的结果、好的过程：注重经验沉淀 5)有好的结果、没有好的过程：注重找出成功关键 6)有好的过程、没有好的结果：注重修改行动计划 7)无好过程与结果：先了解团队状态，共同寻找改进方案，可签绩效改进书 8)如不良情况持续两个季度，应进行员工岗位调整或相关人辞退 四、第四步 自我剖析 1. 作用: 1)自我剖析的主要目的是去分辨目标的合理性 2)过程中的亮点不足、关键因素、可控因素等 3)搞清楚到底是因为哪个部门、或哪个部分出了问题等 2.问题清单参考 1)目标的初衷或发心是否正确? 2)确认目标逻辑正确，论据无误，设定目标的依据是变化吗？ 3)动机是符合事物本身规律的吗? 4)亮点的成功关键因素有哪些主观/客观分别是哪些? 5)不足的失败关键因素有哪些主观/客观分别是哪些? 6)对亮点和不足进行可控性分析:哪些可控?哪些半可控?哪些不可控? 7)影响亮点和不足的最关键的因素是什么，为什么一定是它? 8)宏观/行业/趋势对结果达成有哪些制约因素? 9)市场竞争对结果达成有哪些制约因素? 10)用户/户对结果达成有哪些制约因素? 11)自己/机会对结果达成有哪些制约因素?(组织、能力、意愿、资源?) 12)经营风险是什么?风险背后的根因是什么? 13)谁在这个过程中起到了关键作用? 14)谁在过程中起到了制约作用? 15)我们的打法有没有问题? 16)架构有没有问题? 17)人才的选用育留有没有问题? 18)机制有没有问题? 19)我们的流程有没有问题? 20)文化有没有问题? 21)技术或工具有没有问题? 3.引导师引导时需注意事项 1)避免无结构、无重点的研讨，防止蜻蜓点水、归罪于人、只谈优点或过于冗长的讨论 2)要带领成员不断切换视角，用棋手思维而非棋子思维来看待问题 3)经营中的重大课题，不能放过，必须有结果 4)无法即时决定或关系不大议题，应及时刹车，另行研讨 4.叙述人注意事项 1)多谈主观因素和内因，客观分析，直面问题，多用客观陈述，少用反问和比喻 2)要结构化可以按第一、第二、第三，这样把观点进行罗列 3)采用开放沟通，避免‘非黑即白’，将不同意见转化为建设性创意 4)多谈差距，少谈过往成绩 5)善于倾听，复述复杂观点确认理解，避免主观臆测 6)美军AAR建议：75%时间发言，领导不主导，确保会议服务于集体利益 五、第五步 众人设问 1. 通过众人视角设问，突破个人见识局限，探索多种可能性及其边界 2. 设问人注意事项： 1)聚焦问题、风险和机会 2)至少追问3个why或why not 3)应及时总结、提炼、记录共识的观点 六、第六步 总结规律 1. 作用: 沉淀正确规律和认识，指导未来工作，提升业绩和成功率。 2.问题参考清单 1)我们从中学到哪些经验教训? 2)这些经验、总结让我们再打一次，能否打赢? 3)哪些该开始做? 4)哪些做法可以坚持或推广? 5)哪些做法不奏效，或失效了，后续该如何改进? 6)接下来我们该做什么?哪些是可以马上行动的? 7)哪些需要先制定专项计划再实施? 8)这个行动计划可执行吗?行动措施是否明确? 9)能判断是否完成吗?相关成员是否充分发表了意见? 10)是否达成共识? 3.注意事项-关于规律总结: 1)结论落脚点是否发生在偶然事件上?复盘结论不应归咎偶然或非主观因素，否则无益且增矛盾。 2)规律的总结是否举一反三?如从这个问题，变沿“这类问题/类似问题”? 3)复盘结论是指向人还是指向事?结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律人是变量，指向事，则复盘到规律的可能性更高。 4)注意是否是经过交叉验证得出的结论?注意孤证往往不能算数。 4.关于行动计划: 1)避免结论过概，缺场景、目的、策略，指导价值低。错误示例:如行动计划是:“下个月把业绩追回来” 2)行动计划需符合SMART，明确分级（组织、部门、员工）及部门归属。 3)避免超团队能力改进，排优先级、负责人、跟进人，落实重要行动 4)会后短时无法实施的行动，需在纪要中说明，并速开专题会或要求部门出方案。 七 第七步 案例作证 1.作用: 以案例佐证规律。正确的规律应该在其他事情上能够经受住有效性验证，具有普遍适用性。 2.问题清单参考: 1)有同行业、同类型可佐证的成功案例吗? 2)标杆是怎么做的? 3)标杆如果做得更好，为什么好? 4)为什么有些企业做得差?为什么差? 3.注意事项：即使得出组合式结论（如ABC），也应验证每个单点的可行性，以案例佐证。 八 第八步 复盘归档 1.作用: 认可并值得传播的观念和规律应复盘归档，将其知识化，便于组织传播和查阅。 2.注意事项: 1)一定要建立复盘资料存档系统，以便查阅或重复使用。 2)记录要点，但不用于"秋后算账"，绩效的事由绩效的人解决。 第三讲 案例篇 一、案例：阿里如何开复盘会 1.复盘频次: Review通常每三月一次，但依业务周期而异，如快速迭代部门每月一次，支持部门则半年一次。 1 回顾目标 确保团队成员对目标达成共识 2 结果对比 对比结果与目标之间的差距 3 过程叙述 对过程进行层层分析，会要求成员提供各阶段的数据、业绩和成长点等 4 自我剖析 把数据背后的问题拎出来，发挥集体的智慧一起来分析为什么出现这样的情况 5 众人设问 设置核心关键指标，在一段时间内聚焦少数关键点，甚至只关注一个数据，并达成共识。 6 总结规律 1.根据团队实际制定‘好’的标准，达成共识，按此标准评判过程和结果，并设置监督机制。 2.在此基础上赋能团队，提供方法和行动指南，促进个人和团队成长 7 案例佐证 对结论进行校验，尤其找同行业同类型的范例进行参考。 8 复盘归档 将复盘记录归档，或直接用于流程改进 2.阿里关于复盘会作用的认知： 1）照镜子 每位员工的复盘都是管理者自我反思的过程，无论反馈何种问题，管理者都应审视和改进，以员工为镜，自我完善。 2）闻味道 员工复盘时全面展示自我，管理者应发现其文化属性与公司价值观是否匹配，‘闻’出不同‘味道’，记住只有志同道合者才能同行更远。 3）揪头发 Review的核心是帮助员工成长，提升其思考层次，锻炼眼界和全面、系统的思考能力，从而提升整个团队。 4）团建方式 Review不仅能磨合关系，还能检验团队信任和合作，同时也是固化员工价值观和管理语言的最佳时机。 3.阿里复盘会最关键的三步： 第一步：倾听 管理者应“三分提问、七分倾听”，支持鼓励对方，引导其多说，暴露问题，拓展改进空间 第二步：排毒 管理者需深入剖析共性问题，找出真因。排毒虽痛，克服即收获。管理者应充分准备，确保对方有所得。 第三步：给反馈 给予真实的反馈，既要敢于批评，也要乐于赞美，立场坚定，明确指出改进方向。根据不同员工，有的需‘下猛药’，有的需‘下慢药’，把握好‘给什么药’和‘给药时机’，以促进成长。 4.阿里复盘会关于核心指标的设置： 1)时段内专注少数核心指标，如休养生息期抓拜访量，高歌猛进期抓业绩率，转型期抓新客户数。 2)管理者应与员工就核心指标达成共识，设置监督机制，“死抓”关键要素，确保与大战略一致。 二、案例： 经营分析复盘会怎么开 1.关键流程示例 1 财务数据通报 由财务通报上月财务数据结果给到各部门负责人 2 部门级经营分析会 部门负责人召开分析会，找出问题，制定4W1F改进行动计划（含目标、措施、责任人、时间、文件） 3 高层经营分析会 召开高层会，部门负责人汇报数据、差距及计划，总经理组织讨论反省，确定改进计划。 4 复盘归档及跟进 由行政做好总结并下发会议决议并每周跟进决议的完成进度 2.经营报告的注意事项 1)务必重视报告质量 多数公司忽视经营分析报告，缺主报告，殊不知其为经营分析载体，质量决定复盘会质量。 2）直观暴露问题 每页直观暴露问题，展示目标、差距、核心问题、异常风险等，对比历史、预算、行业分析。报告应简洁明了，避免冗长。 3）及时告知风险 勿待业务输入不足，问题恶化爆发，影响经营。 3.业务报告的注意事项 1)及时暴露问题 业务高管勿隐差距，迟曝致命伤业绩，导致改善时间紧。 2)先谈目标，再谈动作 汇报若先谈过往，主管计划执行多有问题，不盯目标。 3)把问题、机会分析透 避免敷衍问题，明确支撑年度目标的机会，分类并列出清单，以明确后续策略、行动和资源配置。 第四讲业务复盘会操作流程 一、业务复盘会的四种常见角色 1. 角色1——汇报人 ： 是复盘前期和后期的重要角色，提供复盘前期的关键信息导入，及进行复盘后期的行动计划承诺。 3.角色2——引导师 ： 引导师是复盘中期最重要的角色，他的作用在于：在氛围上维护良好的研讨状态，在流程上以正确 的框架、节奏进行提问深挖、行为约束或推进至下一环节。 注意点 1）不评判参与者观点，从“引导”变“主导”，引导师仅具流程权威，高位者尤需注意。 2）需具备战略规划、经营分析等经验，熟练运用专业研讨与分析工具或方法。 3）引领参与者切换视角，以棋手思维审视，如客户、竞品、未来等角度，提升复盘质量。 注：内部引导师难保中立，外部则考验行业知识、背景洞察及能力。 引导师有效提问原则 1)问题简洁、清晰，一次只问一个单一的主题。 2)提出能激发思考的、相关性强的问题，避免 “东一榔头，西一棒槌”。 3)根据参与者背景提问，避免让他们感到不适或受嘲讽 4)保持开放的心态，提问前不主观臆断或预设答案。 5)灵活用开放与封闭问题，鼓励多说用开放，确认信息用封闭 何时使用封闭性问题 何时使用开放性问题 确认理解一致 “是不是大家都了解我们的会议议程?” 验证特定信息 “你认为你需要多长时间完成这一步?” “到这一步是不是就是最后的结论？” 确认同意 “是否大家都同意这三项最为优先?” 鼓励表达不同观点 “是否还有不同的观点?” 验证团队成员的需求 “大家看起来有些累了，我们现在要不要休息一下?” 确认任务或目标 “这些是不是今天会议的真正目标?” 鼓励头脑风暴和创造性 “要解决这个问题，你有什么看法?” “从另外的角度来看看这个问题会如何？” 引导大家吐露真情 “其他人怎么看?” 介入 “大家隐瞒了哪些想法和观点?” 促进开放与信任 “对于保密的事，你建议如何做?” 鼓励安静或不情愿的人员 “小张，你对此的感觉怎样?” 探究更多信息 “关于这件事，你还能告诉我们什么? 3.角色3——叙述人 叙述人是事件当事人，复盘基于其叙述与回答。丰富复盘取决于叙述人态度、叙述及回答。除领导外，叙述人也能从复盘中大获提升。 叙述人注意事项： 1)在态度上：要无我、要客观，能够展现真相； 2)在表述上：要全面、要细致，能够呈现完整； 3)在回应上：要虚心、要放低，能够接受质疑。 4.角色4——设问人 设问人和叙述人，根据复盘的阶段和复盘的事件不同，身份可以发生转化，每一个参与复盘的人 都可以是设问人。 设问人在过程中常见两种问题： 1)担心自己出糗：怕问的问题太低级 / 太无意义 2)担心别人出糗：怕问的问题太尖锐 / 太伤面子 二、业务复盘会的前中后三阶段 业务复盘会的流程（三个阶段） 一、前期准备 二、中期会议 三、后期推动 1.关键Leader沟通 2.关键信息整合 3.策划复盘方案 4.组织复盘会议 5.会议介绍 6.破冰预热 7.业务复盘八步法 8.分享经验 9.跟进改善 1.前期准备：关键Leader沟通 作用 汇报人、引导师与关键Leader前期沟通。帮助汇报人、引导师事先了解复盘会的关键产出、研讨的重点可能包含哪些，提升复盘会的质量。 成果 引导师访谈记录 注意事项 1.复盘质量关键在引导品质与流畅度，需用合格引导师，如内部经验丰富者或外部专家。 2.引导师需提前做关键领导思想工作。 2.前期准备：关键信息整合 作用 “客观证据”可仲裁争议，避免分歧停滞会议，必要时可预先复盘提供信息。 成果 复盘会PPT/数据报告/视频等 注意事项 1.高质量业务复盘会需高质量经营分析报告，含对比分析及明确现状、目标、风险与问题。 2.组织分层则复盘会亦应分层，从基层往上，提供清晰数据。 3.复盘前，团队成员应对过往目标策略等达成共识，避免分歧。 3.前期准备：策划复盘方案 作用 综合前期信息整合，策划完整方案。 成果 成果复盘会实施方案。 注意事项 1.会议设计、准备不当影响复盘。固定时间开会，形成记忆。 2.追求最大参与，汇总多视角信息，还原完整景象，增进了解与学习 4.前期准备：组织复盘会议 作用 通知相关人按时出席会议。 成果 复盘会通知/邀请函。 注意事项 1.避免参与者未安排好时间中途离场，影响复盘产出提炼和落地效果的情况。 2.场地要尽量安排在不受打扰的地方 3.关键利益相关者务必到场 5.中期会议：会议介绍 作用 介绍会议的目的、主题、背景、议程、角色的主要职责以及规则等。 成果 复盘会实施方案。 注意事项 1.会议不坦诚、无客观证据，则无意义。 2. 复盘旨在找根因，非追责，否则复盘难以为继。 6.中期会议：破冰预热 作用 营造更适合研讨的氛围。 破冰技巧 1.可以鼓励拥抱、握手、朗读宣言等，拉近彼此距离，以促进后续的畅所欲言。 2.还可以采用让大家按座位顺序轮流只用一个词形容自己对参加复盘的感受，活跃氛围。 3.还可以使用心情曲线法，把业务按时间轴法（标注关键时刻或里程碑）来画心情曲线，简单分享 7.中期会议:业务复盘八步法(流程示例) 1.回顾目标 听取汇报人的经营分析报告 2.结果对比 将目标回顾、关键里程碑、业务飞轮等书写与复盘画布 3.叙述.过程 结果对比、完成率等书写与复盘画布 4.自我剖析 1.各组评分飞轮构件正确性与现况，需案例佐证，派代表主述并接受提问。 2.结合飞轮评价与战略洞察，评估目标合理性、风险、机会、策略。每组分析业务亮点与不足，用团队列名法/世界咖啡补充，整合后展示于复盘画布，业务负责人总结。 3.选出亮点中“半可控/不可控”（优先半可控）和不足中“可控/半可控”（优先可控）各不超6项，待讨论。 5.众人设问 1.每组讨论被分配的业务/活动的“亮点”与“不足”的最关键因素，粘贴到复盘画布上。每组派代表发言、小组成员补充，其他组员设问 2.汇总、修订研讨成果，及时记录 6.总结规律 总结阶段：团队列名法完成规律总结，世界咖啡完成解决方案总结，再进行各里程碑的后续行动计划，其他成员及业务负责人补充 7.案例作证 通过列举同行业、同类型的案例进行规律佐证。 8.复盘归档 至少将会议纪要进行归档、分享（1-2天内），最好能用于流程优化或进行案例萃取、课程开发等。 8.后期推动：分享经验 作用 复盘会议记录应发参会者及利益相关者，可整理为微课或共享至知识系统。 9.后期推动：跟进改善 作用 定期跟进计划执行、经验沉淀及机制有效性，确保复盘习惯。 成果 工作改善评价表填写，结合相应复盘机制进行奖惩。 注意事项 1.领导人需以身作则，打造复盘文化。 2.设置激励、机制，确保复盘习惯及结果落地。 3.定期宣传表彰复盘执行与习惯良好的榜样。