战略共创会内容大纲 战略共创·工作坊系列 共创4个阶段 一.战略分析评估 1-2天 内外部现状如何 成为谁? 去哪里？ 通过收集、评估信息就环境与公司现状形成判断。 二.战略目标共创 1-2天 战略/业务方向和目标是什么？ 确定规划周期内业务的发展方向及要达成的目标。 三．战略路径策略 1-2天 目标如何拆解? 如何实现目标? 团队通过分析关键成功要素、障碍要素以找到可行的业务策略。 四.策略落地执行 1-2天 目标如何落地及监控执行？ 做什么、什么时间做、谁来做、支持资源及监控等 战略共创内容选择 工作坊选择 一.战略分析评估 1.利益相关方简报 关于客户、员工、高管、竞争对手、行业趋势和业务分析的相关信息。 2.SWOT分析 优势（有利的内部条件），劣势（不利的内部条件） 机会（有利的外部可能性），威胁（不利的外部可能性） 3.业务定位声明 关于组织机构的方向和重心的总体决定 4.业务指导原则 为组织经营奠定基础的一般性指导方针 二.目标共创 5.业务方向 1-3年内公司若干个关键业务方向 6.具体目标 具体的,可量化的,可实现的,相关的,用于衡量一段时间内业务方向的达成情况 三. 路径策略 7.关键成功因素 业务要取得成功（达成业绩目标），所必须创建的关键条件 8.障碍 业务要取得成功（达成业绩目标），要克服的现有或潜在，主要阻碍或限制因素 9.策略任务 为业务目标达成，满足关键条件和克服障碍所需采取的重点策略或关键任务 四.落地执行 10.行动计划 实施策略的具体步骤，包括做什么，由谁做，何时做，以及所需的资源 11.监控 月度：重点在活动上；季度：重点在结果上；年度：重点在计划上 12.问责 1.明确识别并清晰阐明要做的工作，2.接受职责，3.监控和汇报，4奖励与惩罚 战略共创会案例 工作坊选择 具体产出内容 二.目标共创 5.战略方向 1-3年内公司若干个关键业务的战略方向 案例：规模增长：确保顺风车GMV、新客增长目标达成 6.具体目标 具体的,可量化的,可实现的,相关的,用于衡量一段时间内业务方向的达成情况 案例：1、GMV提升至***亿，毛利率不低于**%； 2、做大和拓展开放平台，亿级增加*个，GMV贡献增加*亿； 3、多元化实现新客增长，探索内容平台、社群获客，达成***w新乘客，***w新车主 三. 路径策略 7.关键成功因素 业务要取得成功（达成业绩目标），所必须创建的关键条件 案例： 1、流畅、共赢的合作方式； 2、丰富、高效的拉新渠； 3、有保障的体验&交易效率； 4，5，6略 8.障碍 业务要取得成功（达成业绩目标），要克服的现有或潜在，主要阻碍或限制因素 案例：1.技术支持和政策机制的不完善，导致开平规模增速有限； 2.渠道与端内策略配合不足（产品、策略等），导致拉新目标达成不达预期； 3.用户首单体验较差，且缺乏策略承接，导致首单后快速流失，完单频次低； 4，5，6略 9.策略任务 为业务目标达成，满足关键条件和克服障碍所需采取的重点策略或关键任务 案例： 1.建立生命周期管理，策略干预各渠道、阶段用户，提高各层级用户活跃、留存（特别是首单新客体验） 2.持续拓展新的流量渠道，结合开平订单特征，综合定价、补贴等平台手段及渠道侧资源，提升开平订单转化率，实现开平营收目标。 3.根据人群特点和资源类型建立多元化的拉新价值衡量标准，为新渠道和新模式的探索提供良好的孕育环境。4，5，6略 4.围绕细分场景和用户画像构建垂类渠道/流量矩阵，实现新用户和订单量的规模化增长。4，5，6略 战略共创客户反馈 战略共创会·客户反馈 公司/业务 一号位 原定12月举行的共创会，因为疫情等原因延期至临近放假，但没想到两天里大家的到会率、参与度、沉浸感都超出了预期。 在两天的热烈讨论和共创里: 1、诸多协作部门对顺风车发展现状和未来的机遇风险，有了更直观清晰的了解。这些信息，是没法从日常的数据和周报月报里获取的。 2、各个部门间加深了彼此的了解，过往大家对其他部门特别是中台部门对业务发展的重要性感受并不深刻。这次的目标和策略解法拆解，让大家知道了各个板块的缺一不可。骨干之间也借这次机会，实现了网友见面，熟悉彼此 3、过往业务骨干们，更多是负责已经自上而下具体到某一块的工作，缺少自主性和参与感。而这次共创会，过程中是自下而上、集思广益，让大家深度参与到了从why、how到what的过程 4、学会充分发散后的对齐聚焦。提到对业务的思考，其实很多人都有很多想法。这次共创会，民主发散，集中讨论，聚焦决策。通过对资源、前置依赖、优先级的讨论和锚定，结合共创会设置的收敛投票机制，让散点的想法得到了充分的对齐、整合、筛选，聚焦。大家对接下来顺风车业务发展的方向、目标、策略形成了广泛共识，这对接下来2023年我们的工作创造了有共识的有利氛围。 5、还有一个重要产出，是通过两天时间里的集思广益、求同存异、艰难取舍，产出了一些新的可落地的点，很好的为业务部门补充、扩展了思路。 通过这次共创会让战略及相关信息在各部门中传达和对齐，让更多骨干了解战略背后的Why非常有意义。通过这些核心骨干，可以把战略意图传递给更多的员工，让大家朝着实现战略的方向，共同前进。这个意义非常大。 开天窗，大部分参会同学平时埋头苦干，少有机会抬头看战略看未来，通过这次共创，大家了解了制定部门战略目标的方法论，提高了大家的视野和格局，这个收获在会后我收到了最多的积极反馈。 通过大家自己讨论出来的战略方向设计了一系列的落地路径，对于具体要做的策略任务，大家学会做取舍。 有意义的讨论是投票环节（选择高优先级路径），同学们踊跃发言，各抒己见，讨论激烈但理性，也让大家明白了各种取舍的背后逻辑。 这次共创会也是一次系统化的培训，这样的培训之前非常少，是我的遗憾，一直想给大家带来一场高质量有收获的培训。 管理层与骨干 1.更加深刻的了解了业务部门的目标和背后带来的价值以及未来的方向。 2.了解到我所作的工作会对他人带来什么样的支持，以及我的工作可以更好的由谁来支持，从哪些方面支持。 1.对齐到部门都可以借鉴这个方法。 2.有时候大而全的问题得不到有效答案，反而聚焦某个问题一直往下挖掘，思路反而清晰很多。 3.共创工具的每一步往下走的流程都有合适的案例来给参考，不至于花费了时间最终出来的结果是走偏的。 通过实际的部门目标进行达成策略制定。让每个人都感同身受，深度参与进来。其实这些关键因素大家平时在正式，非正式场合下都有聊过，只是通过这次共创系统的，有逻辑性的梳理出来，落在纸上，也为后续对焦下级部门目标明确了方向。 启发：对现有公司战略有清醒认识，什么是目的、目标、执行落地进行聚焦。 价值：对齐现有的部门OKR，校队制定是否偏离方向，调整现有的。