第一讲：洞察企业经营状况支持业务决策 1. 互动环节导入导引 利润增长模型：收入增长+成本降低 ——收入增长VS成本降低难易程度？ 模型工具预测：收入VS成本预测对利润的影响 2. 互动环节启示：开阔全局视野支持业务决策 1）科学数据做出决策判断 2）数据透析企业经营本质 3）多视角重判断、精计算 3. 互动环节启示：用数据说话 1）财务深入业务为业务赋能 2）业务探究财务为管理加分 3）财务业务信息三位于一体 二、洞察企业经营状况的：“两大法器” 1. “望远镜法”登高望远，高瞻远瞩，预测未来 1）跳出财务看企业，看懂行业盈利模式 a透过ROE理解企业赚钱的商业之道 b杜邦分析法拆解三种商业模式 c杜邦分析法的四大核心指标 案例讲解：某企业的反其道而行，突破常规财务思维 案例启示：商业背后的底层逻辑：“现金流”生意经 ——应收账款 ——存货/资产周转 ——应付账款 模型工具展示应用：资金管理驾驶舱－业务手中的“三环”管理 总结：透彻理解商业世界需要财务思维 案例讲解：透过ROE指标深层次剖析企业的经营状况作好经营决策 模型工具展示：杜邦分析模型剖析问题根源、预测未来场景应用 2）对比行业财务价值，找到自身差距 ——对标管理“灵魂三问” a行业对标数据从哪来？ b对标的对象需要注意哪些问题？ c对标的效果有哪些？ 案例分享：通过数据的对标分析激发员工的源动力 案例分享：某著名企业标杆瞄准法的应用－对标管理示意图 2. “显微镜法”见微知著，刨根问底，解决问题 1）层层深入，刨根问底 2）“五个为什么”分析法 a背景来由 b场景应用 举一反三转化应用：企业利润为什么下降了？ 举一反三案例剖析：库存存货分析所折射的实际管理问题 a通过数据发现实际管理问题 b深挖问题背后的真正原因 c对症下药，提出解决办法及管理措施 d进行效果检验，优化与完善管理过程 案例总结：财务运营分析的PDCA四步曲闭环管理 思考启示：从结构优化到范式转移，突破常规财务思维模式 思考启示：财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题 深度思考：一个企业保持低库存的好处与高库存风险 模型工具展示应用：库存测算分析模型解决企业管理问题 第二讲：财务数据渗透企业经营深度挖潜 一、企业经营财务风险的十大表现 1. 资产负债率居高不下，无力偿还到期债务，且无重组计划 2. 关联企业之间转让资产、债务担保、转移资金等使资产灵活性降低 3. 现金流入结构不合理、收益质量差、营业现金不足，现金流量入不敷出 4. 资产运营效率低，应收账款和存货大量积压，周转率下降 5. 营业收入发生萎缩，依靠关联交易或虚构销售收入来弥补 6. 利润结构不合理，大量来自政府补贴，费用支出增加，税负较高 7. 多元化经营处理不好，投资方向不明确，多样化经营处理欠妥 8. 不动产投资额巨大、购建周期过长，用短期融资支持长期资产 9. 缺乏基于提高企业核心竞争力和基于提高资产报酬的财务策略 10. 税务筹划不当，税负过重，出现错计、漏缴，违规被罚款 解读：“一利五率”指标考核背后的底层逻辑 二、识别企业经营风险的“五维视角” 1. 把脉问诊盈利能力－不赚钱的企业是不道德的 ——透过利润表看企业的盈利状况 1）从结果着手，先看结果再找原因 2）重点看盈利情况 3）利润表的4大局限性 4）分析增长能力 案例解读：某企业利润表巨亏说明企业的盈利能力差吗？ 2. 把脉问诊发展能力－持续经营靠什么 ——判断公司盈利持续性标准 1）重要客户是否稳定 2）利润是否靠主业 3）主营产品是否属于淘汰类范围 4）是否靠税收优惠或财政补贴吃饭 5）是否靠重要商标、专利等吃饭 案例解读：某昔日霸主不靠主业靠投资的战略反思 3. 把脉问诊现金流－不陷入“一分钱难倒英雄汉”的境地 1）透过现金流看企业经营风险 a经营获得的现金流是立身之本 b经营活动——企业造血功能 c投资活动——企业换血功能 d筹资活动——企业输血功能 e企业现金流的八种情况分析 2）导致企业资金链断裂的五大核心原因 a经营性现金流缺乏 b固定资产投资过大 c过多库存积压滞销 d应收账款逾期过多 e过多的短期借款 案例讲解：某上市企业资金链断裂的前因后果 3）如何作好现金流的管理－日常经营管理之举 a资金计划－未雨绸缪 b主张权利－应收账款 c友好协商－应付账款 d策略调整－采购策略 e紧衣缩食－节约开支 f盘活资产－库存周转 案例讲解：做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员” 案例讲解：谨防业财之间资金管理严重脱节 4）如何作好现金流的管理－长期经营规划之措 a现金为王 b互补投资 c未雨绸缪 案例讲解：某商业奇才的圭臬商业理念“现金流”生意经 管理工具展示：资金预测管理工具 案例探讨及成果落地：如何做好企业的资金链的“守护神” 案例讲解：激活现金流的日常经营之举及长期规划之措 4. 把脉问诊营运能力－货如轮转方能财源广进 1）库存周转指标评估 2）应收账款指标评估 a应收账款的利弊分析及对企业影响的战略决策 b应收账款管理原则及控制策略：业务“四掌握”&财务“十及时” c应收账款的风险信号及原因分析 d应收账款催收基本策略及应对方法 案例讲解：某企业的应收账款管理成功案例 5. 把脉问诊偿债能力－债务常常成为压垮公司的最后一根稻草 1）透过资产负债表看企业经营风险 a通过截面，诊断企业是否“贫血” b企业的“新陈代谢”是否正常 c资产的变现能力和流动性是否太差 d企业的债务负担是否“超重” 2）管理者应知应会的融资指标、客户信用评价标准 ——从资产负债表看公司风险偏好 3）透过资产负债表看清实质管理问题 a资产未必是资产，财务数据表象 b负债未必是负债，负债的双面性 c公司资产质量评估的“7大思路” 案例解读：某企业资产负债表风险评估 三、透过财务数据的表象，看透企业经营的本质 1. 财务分析的现象与本质 1）货币计量的报表不能反映非财务信息 2）警惕财务指标表象背后的假象 案例讲解：某上市企业财务数据报表的“虚虚实实” 2. 财务分析的量变与质变 1）敏锐察觉企业经营风险的蛛丝马迹 ——量变到质变的4种财务分析启示 案例讲解：如何真正识别企业的经营风险 四、成本分析与成本控制管理 1. 成本费用分析深度挖潜：全流程成本盈利分析的业务决策 2. 传统财务VS现代财务的成本费用分析 案例：业务与领导者眼里应有的成本费用分析价值 3. 全流程成本管理的目标 4. 全流程成本管理的价值 1）精准衡量每个产品的盈利情况 2）识别不赚钱的产品，支持业务决策，从而提升盈利水平 3）精准衡量产品成本，有效支持报价 4）有利于流程改进，发现优化点 5）有效支持业绩考核 案例：成本分类分摊核算不准确带给企业错误的决策 案例：变动成本、固定成本对决策的支持作用 案例讲解：某企业定价策略背后的底层逻辑 模型工具讲解及应用：量本利、盈亏平衡点计算与分析 ——保本点销量 ——保利点销量 ——边际贡献率 举一反三场景应用一：当既定目标难以达成之际，如何确保企业不亏损 举一反三场景应用二：若想达成年初预算目标，如何把握好经营节奏 案例：哪个产品该砍掉？ 案例：成本决策鼓励员工多卖哪种产品？如何通过有效的考核指标为企业控制管理风险 5. 企业走向“先策后控”的耦合管理时代 1）“先策”－事前策划：侧重预算阶段的策划 2）“后控”－事中控制：侧重执行阶段的控制 案例精讲：企业预算对成本的全过程管理 讨论：某企业预算编制的合理性 a全面预算管理对企业降本增效的控制手段 b重点成本费用的分析与控制 ——强调好钢用在刀刃上 ——强调花好每一分钱 ——评估控制效果，提升投入产出 案例讲解：原来还可以这么干 c人力成本的分析与控制方法 视频案例探讨：故事中企业的根本问题到底出在了哪？ ——人数的有效控制与分析 ——人效的有效控制与分析 ——薪酬福利成本预测 ——人力数量预测 ——作业人力/支持人力/管理人力 ——人力成本控制的五大方法 ——人力成本控制的三大关键要素：标准+制度+流程 落地方案执行：如何做好人力成本的分析与控制 第三讲：“有理有据”撰写高质量分析报告 一、如何撰写高质量的经营分析报告 1. 经营分析报告指标体系的构建 1）把脉问诊盈利能力－不赚钱的企业是不道德的 2）把脉问诊偿债能力－债务常常成为压垮公司的最后一根稻草 3）把脉问诊营运能力－货如轮转方能财源广进 4）把脉问诊发展能力－持续经营靠什么 2. 经营分析报告存在的问题 1）晒成绩而不直面差距 2）直接谈行动而不找根因 3）只有回顾而无预测 3. 经营分析报告呈现特征 1）重在有用，不要过分追求形式 2）抓住主要需求，不要过分追求全面 3）对比分析差距，明确改进方向和目标 4）探究数字背后的原因，重在解决方案 5）促成行动，形成计划，明确责任人 4. 经营分析报告的三个导向 1）以数据导向 2）以问题导向 3）以结果导向 5. 经营分析报告的关键点 1）数据要准确 2）数据要有效 3）数据要有分析 4）要与市场同行对标 5）要进行差异分析 6）要形成分析结论 成果交付：财务分析模型工具模板